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房地产企业品牌驱动误区对于中国众多房地产开发商而言，“挖坑、盖房、炒做、赖帐、逃跑”五步曲快乐时代的终结，无疑意味着旧有游戏规则的终结。土地交易重整、金融链条重构、政府关系重塑，在新的游戏规则下，房产企业如何生存，成为了业界无法回避的一个严峻命题。如今的中国房地产，在走过了产品时代的漫漫长夜，挥别了销售时代的短暂辉煌后，已正式迈入了营销革命的理性时代。如何在成本控制、管理创新的前提下实现顾客让渡价值的最大化；如何在企业战略联盟、产业纵向一体化的运作中实现资源与顾客需求的真正对接；如何在纷繁芜杂的顾客需求、波澜壮阔的企业竞争中找寻企业的核心价值定位，已成为了营销时代时髦的老总话题。而侧耳倾听2003年中国房地产最劲爆的呼声，当莫过于品牌。同样等级的产品，质素相差也不大，但品牌企业就敢定高价，还能保证顾客趋之若骛，这种现象在业界并不鲜见。如深圳华侨城，论距市中心的直线距离，竹子林片区还较华侨城片区为近，然而，在这两个区域，竹子林片区的楼盘4000—6000元/平米还步履蹒跚，而到了华侨城，每平米却可以卖到8000—10000元的高价，这就是品牌的魅力。新华远总裁任自强先生就认为，品牌的重大作用就是唤起庞大的顾客群的认可。他说，不管怎么样，这个市场上有一个庞大的顾客群认可你的品牌，这在任何时候都会发生作用，不管他是刚刚推出的产品，还是已经上市很长时间的产品，或者以后。品牌企业并不发愁产品的销路，也不发愁产品会不会被市场挤掉，竞争即使在加剧，好的产品也一样会在市场上占有最大的市场份额，而次的产品份额一定是最小的，或者是抢不到这个份额，通俗一点说，就是老百姓渴望品牌住宅，而在未来的房地产产业中，楼市品牌的竞争将会进一步加剧。可是，尽管品牌运营已成为业界言必称颂的热门词汇，但真正在业界执行层面上显现和被真正正确贯彻的企业，却是屈指可数。这并不足奇。一个行业从发展到成熟要经历一个漫长的过程，这期间的种种曲折是在所难免的。一如中国家电业的品牌征程，今天的中国房地产，还处于品牌幼稚期。品牌无意识品牌无意识，是房地产企业市场化进程中一块尚未发萌的边缘地带，而在现今中国3万多家房企中，这样的边缘人群并不在少数。这是房地产企业旧有的开发模式使然。在土地、资金、政府关系、廉价劳动力等硬资本角逐的冷兵器时代，规范的企业管理、高端的企管人才、系统的营销运作等软资源是处于旁落地位的。鹏润集团总裁黄光裕先生曾对此颇有感触，由于中国绝大部分城市都采用土地出让的方式交易经营性土地使用权，使得房地产企业的异地开发在相当长一段时期内让开发商退避三舍。当住宅消费需求爆炸式增长时，土地价格和位置便成为了项目决胜的主要因素，在理想地段低价获得土地的能力就成为了房地产公司的核心竞争力。如此，在这种硬资本权重的格局下，大多数房地产开发商大都采用买地、挖坑、盖房子、然后卖掉、继而换个地方买地、挖坑、卖楼的“滚动开发的”香港模式，他们所重视的是如何能低价购进一块好地皮；如何能得到银行持续、稳定的资金支持；如何取悦政府以得到优惠的政策庇护；如何想个一鸣惊人的好概念将房子兜售出去。至于品牌，他们没有重视也无暇顾及。中国房地产业界的第一连锁品牌奥园之变即在于此。尽管在草创时期，奥园创始人郭梓文有将奥园品牌做大的意向，但当资金土地等硬资本成为了奥园晋升的瓶颈时，郭梓文忽略甚或是出卖了奥园品牌，而至酿造了今天争论难休的奥园之争。奥园走的是品牌驱动论的极端。企业的品牌驱动要求品牌从创立伊始便成为企业前进的战略助推器，这是处于企业远景型发展的考虑。但郭梓文产下奥园不久，就迫于生存的考虑，将之寄养在他人篱下，这是对奥园的懈怠。当然，在旧有的产业格局下，新生的奥园尽管资质甚好，但却无法在外界资源介入中保持己身的独立性，这是时代的局限性。但今天，在房地产资源信息平台日益规范和开放的情况下，如果房地产企业仍在边缘地带徘徊，他们将随时面临出局的危险。品牌棋子论无可否认，在现今良莠不齐的房地产界，有相当一部分企业尽管是言必称品牌，但在他们心中，品牌的作用仅仅是为了让项目更快更好的兑现价值，他们充其量只是房产销售时代的眺望者，至于品牌时代由品牌驱动的企业全品牌运作流程，他们不屑。中国房地产界之所以“地产英雄”层出不穷，“企业家”寥若晨星；之所以“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”，其原因大致如此。业内流行着这样一种说法，目前中国的房地产公司，将近90%的做项目，10%的做企业，而只有不到1%的在做品牌，这是房产业界的现实。尽管今天的房地产界规模化和专业化是两种并行风潮，但大多专业的房地产项目管理公司，却并不专业。现在的现实是，由于房地产行业关联度和纵深度高，项目开发期长，大多数房地产开发商都必须在一些环节引入外界资源进行专业化运作，这在项目上市阶段尤为显著。但问题是，不少项目管理公司是出于需要临时组建的，由于项目介入的滞后性，他们并不是整个项目甚或整个企业的品牌运作者，这就难免会造成营销近视。为了尽可能快的完成任务，他们一般也引用品牌推动，不过这时的品牌充其量只是一颗棋子，他们只是巧妙的利用了品牌对购房者的首因引导效应。一旦项目销售告罄，品牌生命便告终结。当然，即使是10%潜心远景型发展的企业，也存在这种营销近视。由于中国房地产的市场化进程尚处于初始阶段，消费者的品牌意识还没有形成。相比于品牌，他们更关注项目。因为他们的基本居住需求以及在此基础上加以提升的改善需求尚未得到充分的满足，此时最吸引他们的，是产品功能性的利益点。此外，在消费者头脑中，发展商之间并不存在着显著的品牌差异，他们对开发商的印象，基本上来自他们所居住楼盘的经验、舆论甚至楼盘名称的联想，对开发商品牌认知非常模糊。而这种主流消费者对品牌的漠视无疑滋生了房地产企业品牌发展的惰性，在精心打造了一两个项目品牌后，他们并没有将这些项目品牌的内涵整合到企业品牌中去，以促进企业品牌的发展，更没有试图借助企业品牌的共享关联效应，来反向推动项目品牌的建设，这与企业品牌推动论的内涵，实在是相去甚远。品牌伪形象自20世纪90年代开始风靡全球的企业CIS形象识别系统，近年来在企业间演绎得如火如荼，不过可惜的是有声无色。在CIS系统运作的三个层面中，基于形象的VI设计由于是可视的，企业间无论是项目案名、别名、品牌商标设计等都无可挑剔。但当系统运行到执行层面的BI设计时，企业的运作便开始出现了偏差。不少企业对BI层面的纵深不够，在企业形象、理念的传播上仅限于广告、报刊、网络、墙体、车体等传统媒介，却缺乏与消费者的直接互动交流。对于中国房地产的主流市场而言，房产品是一种谨慎的消费支出，在具体的购买决策上，他们更相信自己的亲身体验，而对于媒体的间接传播，他们充其量只是停留在信息收集的认知层面上，却难以左右他们对产品的实际评估。当然，问题最大的还是在MI层面的透析和发散移植的操作上。房产商大都已认识到房产品功能和性能渐进融合的市场趋向，但至于如何在产品功能上提炼出产品性能即精神价值，甚或将企业品牌核心价值融入到具体项目价值中，房产商却难以把握。应该说，这有其现实的难度。房地产产品大都打着鲜明的地域性特征的烙印，这个地域性产品融合着这个地域的历史人文、风俗习惯的价值认知，如果就单个项目进行价值提炼或移植，难度系数可能会小些。但当企业处于一个跨地域多重市场分布的格局时，企业要从中透析出一个共有的价值认知或将现有的价值认知本土化的移植，难度甚大。即使是业界在此点做得比较成功的万科，其品牌塑造也存在其不足之处：品牌定位不够清晰，个性不够鲜明，与消费者亲和力不够。尽管万科也曾试图有意识的进行整合，在企业架构上实行市场专门化的功能定位，在品牌战略上实行复合品牌发展模式，以尽可能减少品牌形象传播中信息杂陈传播的风险，但企业要跨地域发展，本土文化对企业文化的冲击会在所难免，这就要求在项目发展中反复对企业品牌战略进行总结和提升，以形成企业品牌形象的集束传播。品牌虚运营房地产业是一个资源高度集成的行业。一个真正规模化的房地产企业，其内部核心价值链是嵌扣在多业种之间的，企业的业务运作必然跨越着多个行业。要在这样一个横向纵深的产业一体化的企业中实现品牌驱动，品牌的运作就应该实行价值链的全程循环运行，也即在具体项目筹划定位、项目配套设计、项目施工、项目销售、项目维系等核心环节中得到循环强化和提升。而就目前房地产企业品牌运作的现实来看，房地产开发商普遍倾向于在项目销售环节以广告、公关等造势工具切入，但在品牌运营的其他质素上却加以疏忽。根据著名营销陈放先生MBC（营销系统工程）品牌解剖理论来看，广告和公关充其量不过是品牌的左膀右臂，真正对品牌起核心作用的，是项目的质量、服务和管理。这是中国房地产的一大痼疾。由于房地产开发周期长，资金投入量大而回收又慢，不少实力不济的房产商不惜弄虚作假、以次充好，扮演着房地产品牌化浪潮中的害群之马。就品牌驱动论的观点而言，房地产开发商的品牌运作自项目案前定位环节上就应该导入。在对市场进行周密的调查后，总结出消费者对项目功能和性能上的需求，然后就市场竞争状况、企业核心资源分布以确定自己的目标市场，根据企业品牌形象和消费者需求准确的界定项目定位，接着在项目立面、布局规划、建材选配上进行切合定位的设计，继而再进行标准施工、项目售盘、物业管理等后续价值链环节。但一个项目的结束并不意味着品牌运营的终结，品牌要真正集知名度、美誉度、忠诚度三位于一体，还必须持续优化现有顾客的关系维系，同时在企业规模扩张中，注重对品牌驱动器的循环强化和提升，以构成品牌在新一轮循环中有着更为强大的推动力。就目前房地产企业的品牌运营来看，还是要数万科与这种品牌运营模式最为接近。其他大多数企业要么在品牌运营到一定阶段便告终结，没有实现品牌的再度循环，如曾经风靡华南板块的星河湾；要么停留于品牌的平面运行，没有进行螺旋提升，如奥园系列。奥园近两年的品牌发展实际上是在吃老本，它过于偏重复制而忽略了创新，这已成为业界共识。品牌假连锁品牌连锁的“形似而神不似”，不仅仅是房地产界的困惑。由于管理能力、信息、人力等核心资源的不继以及本土化适应的扩张瓶颈，房地产企业的本土化扩张颇为艰难，但迫于房地产行业高资源依赖性的压力，为了寻找更好的土地、资金、人力资源以及更旺盛的消费市场，房地产企业又不得不进行异地扩张。事实上，这种“全国化”的战略尝试，很早就有了。最早在海南房地产虚热的时候，万科就已悄然北上，奥园也开始布局全国。近几年，本土市场竞争的日趋激烈迫使着越来越多的房地产开发商眼光向外，跨市、跨省甚至在3个省份以上区域同时进行开发的企业数不胜数，但在这场异地开发浪潮汹涌的同时，我们也看到了不少房产企业被翻滚的波涛所湮没。品牌核心形象传播的失真以及品牌形象的不兼容性，甚或品牌的连带风险，是这些失败企业共同的足音。在房地产企业中，万科为何选择复合地产战略，万通为何选择多品牌战略，奥园为何选择单一品牌战略，这是出于品牌核心形象传播的谨慎考虑。万科是一种专业资源架构，万通是一种多资源复合体，奥园则是一种携复合地产概念的特殊资源体，他们选择的品牌战略可以尽可能减少品牌核心形象传播中杂陈信息的干扰，以实现品牌形象的集束传播，同时也尽可能的减少品牌的连带风险。此外，不少房地产企业由于品牌核心形象的提炼残留着太多的地域气息，对品牌形象地域共通性提炼的不够，也给企业品牌连锁带来了阻碍。如万科，在品牌形象整合之前，万科地产各地的开发项目在顾客认知中品牌形象参差错列，使得万科企业形象在整体上显得有些支离破碎。但整合后，万科“构筑无限生活”的品牌认知统一度大大提高。然而问题是，品牌核心形象高度抽象后，又该如何与具体的项目进行具体的如何？这方面万科做的很成功。“人与环境共生”，这是万科核心理念的一个分支，为了实现这个理念，万科会根据楼盘所处的城市、环境、市场进行细分，并在户型、建材、社区配套等细节上加以适当变换。如万科最早形成的城市花园系列，地块位于城乡结合部，容积率低，建筑风格以现代、欧陆风格为主，但北京城花采用了德国民居的建筑风格、坡屋顶、红砖墙、整个建筑群与周围自然环境简直是浑然天成，这种设计自使万科“人与环境共生”的理念呼之欲出。