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企业战略管理参考书参考书●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南开大学出版社，2003年12月。●Hitt,Michael,Ireland,R.Duane&Hoskisson,RobertE.,StrategicManagement,4ndEd.,1996.●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）。●Hamel和C.K.Prahalad著，顾淑馨译，《竞争大未来》（CompetingfortheFuture）。企业战略内在层次结构战略资源非战略资源核心能力以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动竞争优势前沿竞争价值链（特有的活动整体结构与活动方式）独特能力战略资源的直接应用通用能力竞争非劣势柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003.1.授课内容1.企业战略的层次结构与基本框架2.竞争战略的选择3.价值链竞争4.战略资源与核心能力、动态能力5.价值创新与顾客互动6.动态竞争1.企业战略的层次结构与基本框架战略的概念●长远的、全局性的计划和任务●克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨●毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略问题》第三节，1936年12月）●战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性●全局：各方面和各阶段的整体●主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性●战略的任务：1）识别战略问题；2）如何解决；3）资源、能力与活动的艺术性●战略主线：1）选择领域；2）形成优势。战略问题的识别与解决全局：各个阶段（或：长期之内）各个方面•各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动性和全局的致胜条件？•如何处理这些问题，从而创造和运用全局主动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？学者对企业战略的定义或内容的认识时间AlfredChandler对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。1962GeorgeSteiner定义：反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979KennethAndrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。1980企业战略的概念柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003年第一期，第31—34页。JamesB.Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980WilliamF.Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M.Treacy&F.Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（value-disciplines）构成战略的基础。19931994MichaelPorter战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996伊丹敬之从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。MichaelHitt,R.DuaneIreland,&RobertE.Hoskisson用以开发核心能力和获取竞争优势的一组整合与协调的投入与行动。1996FredNickols战略是在政策（或高层次目标）和策略（tactics）（或具体行动）之间的桥梁。战略和策略均处于最终目标和方法（means）之间。简言之，战略是关于思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望这些为追求特定最终目标的具体行动提供一般指导的复杂网络。2000解培才企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。？战略管理的地位●决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》●各项经营管理活动的核心与主导●学习战略管理：——整体概念、整体把握、整体分析——全真认识——经验结构转换为知识结构实践中的战略决策●导致战略决策正确的智能原因：–知识；经验；直觉；运气。100%正确概率0%知识+经验知识经验直觉运气蒙战略分析的特点●全局性（各阶段、各方面）；●系统性；●结构性；●重点分析；●适用性分析（结论~适用条件）。《六韬·立将第22》（姜太公）●“勿以三军为重而轻敌，●勿以受命之重而必死，●勿以身贵而贱人，●勿以独见而违众，●勿以辩说为必然。”陈炳富先生对学生的教导●循门而入，破门而出。●学我者生，似我者死。●学我之心，不学我手。企业战略管理的基本内容HenryMintzberg(TheRiseandFallofStrategicPlanning,1994)●Strategyisperspective,thatis,visionanddirection.●Strategyisposition;thatis,itreflectsdecisionstoofferparticularproductsorservicesinparticularmarkets.●Strategyisaploy;●Strategyisapatterninactionsovertime;●Strategyisaplan,ahow,ameansofgettingfromheretothere.企业战略的基本内容●企业的远景目标；●市场定位；●创造价值的方式；●关键资源的扩充方式；●具体计划。安索夫（I.Ansoff）的战略基本内容●经营领域（产品/市场关系）●成长向量●竞争优势●协同作用安索夫矩阵（成长向量）现有产品新产品现有市场市场渗透扩大占有率产品开发更新、系列化新市场市场开发新区域/新顾客多样化新产品/新市场伊丹敬之的战略理论●产品~市场群●业务范围群●经营资源群MichaelE.Porter的战略理论●环境分析（尤其是产业环境分析）●识别有吸引力的产业●战略生成：能赢得超额收益●开发所需资源与技能●战略实施，获得超额收益——I/O模式（由外到内的战略思维）基于资源与能力的战略理论●资源与能力的优劣势●竞争优势（资源与能力的培养方向）●战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用有吸引力的产业●战略实施，获得超额收益——“由内到外的战略思维”战略决策与业务决策的目的扩充资源的能力弱强强有较大的长期危险有持久的竞争力运用资源的能力弱危机状态有较大的短期危险企业内在结构产品~市场企业活动结构（价值链）企业资源结构组织结构过程文化战略管理过程模式外部环境分析（O、T）内部环境分析（S、W）设定战略目标战略生成战略实施与控制P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方企业战略的三个层次1.公司战略（CorporateStrategy，或称为总体战略）2.竞争战略（CompetitiveStrategy，或称为经营战略、经营单位战略）3.跨职能的主题战略、战略实现方式●职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略竞争战略概述●概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。●种类：三种通用竞争战略（波特）——成本领先（CostLeadership）战略，或低成本战略。——差异化（Differentiation）战略——集中化（Focusing）战略●动态竞争竞争战略的两对选择、四种战略低成本差异化集中化集中低成本战略集中差异化战略广泛化广泛低成本战略广泛差异化战略公司战略概述●概念：产业组合、经营领域组合的战略●目的：充分利用剩余资源在更多的产业和经营领域中建立竞争优势●种类：——多样化（Diversification）战略——纵向一体化（VerticalIntegration）战略与资源外取战略实现方式与主题战略战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：●内部投资●并购●合作跨职能的主题战略：●技术战略●国际化战略●群聚效应●产品组合，等。国际化战略：与其他战略的关系内部开发并购合作企业战略•公司战略•竞争战略•跨职能/跨阶段主题战略职能战略•国际化战略•本国经营/单一国家经营（战略）过程模式需要注意的问题●战略的稳定性与适应性●有意（Intended）战略与浮现（Emergent）战略●战略适应与战略意图战略管理综合案例的一般内容在本企业与主要竞争者之间收集以下信息●历史（或简要历史背景）●现状–产品与市场–生产–营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源–企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理–企业的业绩（近几年和现在的）–企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）●企业面临的主要问题若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞争强度、竞争者分析）。产业演变需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析——针对各产业、各细分产业创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略各产业的竞争战略●顾客使用标准、信号标准（需求特性）●产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）●差异化与低成本的战略选择●集中化与广泛化的选择●价值链构成/战略主题系统●驱动因素分析●核心能力的培养与战略资源积蓄公司（总体）战略（产业结构战略）●纵向一体化与资源外取●多样化与单一产业经营●相互联系分析（潜在优势、折衷成本）国际化战略战略实现方式：内部发展、并购、合作战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制（一）行动事项战略变化的程度、变革方式；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。2.竞争战略的选择3.价值链竞争竞争战略的分析步骤●基础：内外环境分析–外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分析；产业演变–内部：产品～市场领域与优势；价值链；战略资源与核心能力●步骤：1.顾客使用标准、信号标准（需求特性）2.产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）3.竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化4.价值链构成/战略主题系统5.驱动因素分析6.核心能力的培养与战略资源积蓄环境预测与评估方法●递进预测与长期预测●结果预测与可能性预测●情境法（Scenarios）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况情境：–剧本、情节、概要、脚本–一般环境、产业环境、方案/战略。●定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）●认识、设想未来，而非推导未来●脚本法的目的不是“未来将会发生什么”，而是“如果这种情况发生我们应该怎样做”情境法的发展韩卫丽，《企业战略中的脚本法研究》（硕士论文），2005年5