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11工程项目管理概论1.1工程项目管理的概念与分类项目：在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称项目特征：（1）特定性、单件性、一次性（2）有明确目标，有一定约束条件（3）生命期（4）作为管理对象的整体性（5）不可逆性建设项目=固定资产投资项目，包括（1）基本建设项目新建、扩建，生产能力（2）技术改造项目工程施工项目（施工项目）——单位、单项、建设项目，分部分项工程不是终产品，仅是组成部分项目管理：为使项目取得成功（实现要求的工期、质量、费用）所进行的计划、组织、协调、控制等专业化活动。项目管理的对象是项目工程项目管理的对象是工程项目，可分为（1）建设项目项目法人立项→交付使用（2）设计项目设计单位设计→施工→竣工验收（3）施工项目施工企业投标→回访期（主体结构—设计年限，防水5年，供暖2期，电气管线2年）（4）咨询（监理）项目投标→交付使用建设项目管理与施工项目管理的区别：（1）管理主体建设单位/施工企业（2）管理任务固定资产/完成并获利（3）管理内容投资建设全过程/投标至回访保修（4）管理范围一个建设项目/合同约定承包范围1.2工程项目管理基本内容和方法工程项目管理的基本内容：（1）范围管理（2）组织管理（3）工程项目管理规划与决策（4）工程项目目标控制与组织协调（5）资源、合同、信息、风险管理（6）工程项目管理总结（1）范围管理建议书→交付使用（2）组织管理为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计→建立→运行→调整。组织运行三个关键为人员配置、业务联系、信息反馈。工程项目管理组织机构的建立程序：中标后选聘项目经理→根据工程项目组织原则和工程目标选用适当的组织形式，组建工程项目管理机构→明确责权利→制定项目管理制度。不同的工程项目管理，组织机构不同（3）工程项目管理规划与决策规划过程：项目分解→建立工程项目组织体系，绘制工程项目组织体系图和信息流程图→编制项目管理规划文件，明确管理内容、方式、手段、目标、标准。规划既是对合同目标的贯彻，又是进行决策的依据。决策的工程项目管理目标，是项目管理控制的依据。工程项目目标控制的目的，就是确保决策的工程项目管理规划目标的实现。（规划是目标决策的依据，决策定下来的目标又是控制的依据，控制的目的是确保决策的目标能实现）（4）工程项目目标控制与组织协调目标控制是工程项目管理的核心内容施工项目管理控制目标：进度、质量、成本、环境、安全建设/监理控制目标：进度、质量、功能、投资目标控制：在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实际状态的信息，与原计划比较，发现偏差，采取措施纠正，保证计划实施，达到预定目标。沟通管理包括：（1）沟通计划编制（确定需求）（2）信息发布（3）绩效报告（4）管理收尾组织协调范围：（1）内部关系行政、经济、制度、信息、组织、法律等方式协调（2）近外层关2系合同工具（3）远外层关系法规、公共关系准则、规章等（5）资源、合同、信息、风险管理资源管理：人力、材料、设备、资金、技术（5M）分析资源特点→优化配置→动态管理风险管理：风险管理规划→识别→定性分析→定量分析→应对规划→监视控制（6）工程项目管理总结工程总结、经济总结、工作总结、效果总结工程项目管理方法的应用特征：（1）选用方法的广泛性（2）方法服从于目标控制的需要（3）与企业管理方法紧密相关工程项目管理方法的分类：（1）按管理目标划分，进度、质量、成本、安全、现场管理方法（2）按量性分，定性、定量、综合管理方法（3）按专业性质分，行政、经济、法规、技术管理方法应用原则：（1）适用性（2）灵活性（3）坚定性（4）开拓性1.3建设项目管理工程项目包括（1）建设项目（2）设计项目（3）施工项目（4）咨询/监理项目建设程序：建议书→可行性→设计→建设准备→建设实施→竣工验收，交付使用设计：初步设计（项目总概算，10%）→技术设计国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人建议书批准后，投资方筹建→申报可研时提出方案→可研批准后正式成立项目法人子重设，分不设建设项目投资来源（1）拨款（2）贷款（3）自有资金（4）债券股票（5）国外资金1.4工程项目监理监理单位受项目法人委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律法规和建设监理合同、其他建设合同，对工程项目实施的监督管理工程项目监理范围（1）国家重点建设单位（2）大中型公用事业工程（3）成片小区（4）外资、援资工程（5）国家规定其他工程2施工项目管理概述2.1施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理程序：（1）投标承包（2）签订合同（3）建立项目管理组织（4）施工准备与规划（5）施工过程中的管理（6）竣工验收（7）回访保修管理施工项目管理的指导思想：（1）科学技术史第一生产力（2）依靠市场，推动市场发展（3）系统管理（4）现代化管理目标管理（MBO）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实现自我控制，努力实现目标施工项目目标管理级阶段：（1）确定组织内各层次、各部门的任务分工（2）把任务转换为具体目标（3）落实制定的目标：落实责任主体/落实目标主体的责权利/落实对目标主体的监督/落实目标实现的保证条件（4）对目标的执行过程进行调整（5）完成结果评价施工项目的目标管理体系：以施工项目为中心，企业的总目标是一级目标，其经营层和企业管理层的目标是耳机目标，项目管理层的目标是三级目标3目标分解和责任落实：（1）目标展开，自上而下，纵向、横向、时序展开（2）目标管理点，可变（3）目标落实（4）目标实施和经济责任2.2施工项目管理组织组织机构的作用：（1）组织机构是施工项目管理的组织保证（2）形成一定的权力系统，以便集中统一指挥（3）形成责任制和信息沟通体系施工项目管理组织机构的设置原则：（1）目的性原则（2）精干高效性原则（3）管理跨度和分层统一原则（4）业务系统化管理原则（5）弹性和流动性原则（6）项目组织与企业组织一体化原则施工项目管理组织机构设置程序：（1）项目分析（2）目标划分（3）工作划分（4）机构及职责确定（5）人员及权力确定（6）检查及反馈（7）组织运行施工项目组织形式（组织结构类型）：工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式工作队式项目组织特征：（1）项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大（2）项目组织成员在工程建设期间与原部门领导脱离领导与被领导关系（3）项目管理组织与项目同寿命。适用范围：工期紧、要求多工种多部门密切配合的项目，需要项目经理素质高，指挥能力强优点：（1）有利于培养一专多能人才的培养和发挥作用（2）办事效率高（3）项目经理权力集中，决策及时，指挥灵活（4）项目与职能部门关系简化，易于协调，项目经理工作已于开展（5）不打乱企业原有建制缺点：（1）人员多部门，初期配合不熟（2）忙闲不均，可能导致人员浪费（3）员工环境变化，离开原单位，易产生临时观念和不满（4）职能部门优势无法发挥（5）当人才紧缺且有多个项目按这一形式组织或对管理效率有很高要求时，不宜采用。部门控制式项目组织特征：按职能原则建立，不打乱企业现行建制，把项目委托给企业某一专业部门或者施工队适用范围：小型的、专业性强的、不需要设计众多部门的施工项目有点：（1）人才作用发挥充分（2）从接受任务到组织运转启动时间短（3）职责明确，只能转移，关系简单（4）项目经理无需专门训练易进入状态缺点：（1）不适应于大型项目（2）不利于对计划体系下的组织体制调整（3）不利于精简机构矩阵式项目组织特征：（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数量相同，多个项目于职能部门的结合部是矩阵状，每个结合部接收两个指令源的指令（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的（4）矩阵中每个成员或部门接受双重领导（5）项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱适用范围（1）同时承担多个需要进行工程项目管理的企业（2）大型、复杂的施工项目优点：（1）建有部门控制式和工作队式两种组织的优点，取得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性（2）以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率（3）有利于人才的全面培养缺点：（1）凝聚在项目上的力量弱，使项目组织的作用发挥受影响（2）若身兼多职地参与多个项目，会顾此失彼（3）双重领导（4）要精干组织、分层授权，对企业有较高要求事业部式特征：（1）迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性（2）在事业部下设项目经理部适应范围：大型经营性企业的工程承包，在一个地区有长期市场，事业部与地区市场同寿命优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业经营业务，开拓领域，适应环境变化以加强项目管理缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，有时会造成企业结构松散直线职能式特征：一般设三个管理层次，即施工项目经理部、施工项目专业职能管理部、具体操作队伍，其项目现场组织形式是施工项目典型的现场组织形式适用范围：大规模综合性施工项目任4务优点：指令源单一，有利于实现专业化的管理和统一指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理缺点：信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整项目经理部组织形式的确定：应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，符合下列规定（1）大型——矩阵式（2）远离企业管理层的大中型——直线职能式、工作队式或事业部式（3）中型——直线职能式（4）小型——部门控制式（5）项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，大型——一级建造师、高级职称10%施工项目经理部的作用：（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能（2）为项目经理决策提供依据，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责（3）作为项目团队，完成其基本任务，凝聚、协调、管理、沟通（4）是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位负责建立项目经理部的基本原则：（1）根据所设计的项目组织形式设置（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点（3）是一个具有弹性的一次性管理组织，开工组建，竣工解散，不搞成一级固定性组织（4）人员配置面向现场（5）建立有益于项目经理部运转的工作制度施工项目的劳动组织：施工项目的劳动力来源于社会的劳务市场。（1）劳务输入：坚持“计划管理、定向输入、市场调节、双向选择、统一调配、合理流动”的方针（2）劳动力组织：劳动队伍以整建制进入施工项目，由项目经理部和劳务分公司配合，双方协商共同组织进栋号（作业）承包队（3）项目经理部对劳务队伍的管理：除配专职栋号负责人外，还要实行“三员”管理责任制，即专职质量、安全、材料员（4）劳务分包合同按《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》执行施工项目管理制度的作用：施工项目管理制度是由建筑业企业或项目经理部制定的，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。作用：（1）贯彻国家和企业与施工项目有关的法律法规（2）规范施工项目组织及职工的行为建立施工项目管理制度的原则：（1）必须贯彻国家法律法规，不危害公共利益（2）实事求是，符合施工项目的需要（3）管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系（4）各种制度间不能产生矛盾（5）制定要有针对性（6）颁布、修改、废除有严格程序项目经理部的管理制度内容：应包括以下各项（1）岗位责任制度（2）技术管理制度（3）质量管理制度（4）安全管理制度（5）计划、统计与进度管理制度（6）成本核算制度（7）材料、机械设备管理制度（8）现场管理（9）分配与奖励（10）例会、施工日志与档案管理（11）分包及劳务管理（12）组织协调（13）信息管理施工项目经理的地位：（1）是施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托授权人，是项目实施阶段的第一负责人（2）是协调各方面关系，使之紧密协作、配合的桥梁和纽