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某牙膏品牌的终端攻略作者:贺智勇一：前言随着中国大陆城市化进程的加速，大中城市人口在急速增加。相应而来的是城市及乡镇中的大小型终端（包括大型卖场，小型连锁便利店等）越开越多，零售终端的业态也发展得越来越丰富；零售终端在整个渠道中占据的销售比例也越来越大。根据有关资料显示：零售终端占整个渠道销售的比重由1998年的8%已经窜升到了2003年26%；而且这种发展的趋势会更加迅速。在这种渠道变革的激烈进程中，原来以流通为重点的快速消费品企业如何在产品线、销售模式、赢利模式上向终端操作转型，成了各家企业、特别是国内快速消费品企业的一个重要研究课题。以下就是广东一家国内牙膏A企业在深圳由流通操作方式向终端操作方式转变的操作实践。二：企业及品牌背景与现状A企业是一家生产牙膏的老字号国有企业，其生产的A品牌牙膏在全国市场、特别是广东市场拥有良好的市场基础。但是由于长期以来A品牌在全国的销售都以流通渠道为主，很少投入费用和精力到终端市场，导致终端销售渠道、特别在全国K/A卖场这一块处于半瘫痪状态。以深圳市场为例，分析其市场表现和销售模式，有以下几种值得研究的表象。1，产品在终端的表现差A产品在深圳的零售终端的表现具有广泛的代表性，总结起来有以下几点：①终端销售销售比例小，产品单店销售额下滑深圳市场是一个典型的流通和终端两种渠道共存的市场。，A品牌在深圳精耕细作了10多年，有非常好的客户群和市场基础。但是随着深圳关外商场越开越多，A品牌在深圳终端市场的份额没有随着逐渐遍地开花的商场数量而增加销量，相反，对于A品牌来说，深圳终端市场的销售量还不到其总量的10%，这对于一个终端占强势地位的深圳市场极为失常。不仅如此，A品牌在每个单店的销售业绩却是逐月下降。②A品牌终端陈列差，促销、助销跟进不力，经销商、商场对A品牌没有终端操作的信心和兴趣在深圳市场，A品牌的终端陈列是和其市场地位不相称的。其在大型终端市场陈列通常都被“佳洁士”、“高露洁”、“黑人”挤出了第一陈列集团，被挤到了商场货架的边边角角，陈列位置也被有促销人员的品牌冲击得零零碎碎，无法形成有视觉冲击面的统一陈列；而且由于促销、助销跟进不力，销售状况一直达不到令人满意的程度，经销商、商场等销售环节对A品牌都没有太多的兴趣，导致商场常常缺货、断货。③产品价值低，新产品上架后表现差，老产品淘汰率高A品牌大部分单品都是为流通渠道设计的，产品的单品价值低。为了改变这种状况，前两年，A公司推出了“中药”牙膏等高价值的牙膏，但是由于销售管理和品牌推广等等原因，A公司的新产品在上架后表现一直无法取得令人满意的业绩。同时由于单品的销售业绩达不到商场的要求，上了商场末尾淘汰率的黑榜，导致老产品的条码数逐渐萎缩。2,终端销售渠道费用支持少，渠道各环节信心不足由于A品牌的市场部在制定产品推广方案的时候，几乎所有的资源都用在渠道促销上了，对于终端的零售促销很少涉及，也没有投入起码的费用来支撑整个零售运营。因此，A品牌在深圳零售终端的量一直无法提升。而且由于深圳大型零售终端高额的零售运营费用，使经销商也没有信心来操作市场，同时由于零售的量比较小，即使经销商供货商场有利润，但是总赢利不足，不足以提充经销商的兴趣。三：现状诊断与问题分析诊断以上A品牌在深圳终端的表现状况，分析深层次的原因有如下3点：１，终端的运作体制和运作方式不能适应多变的市场环境A公司是一个老牌的国有企业，机构和人事沉淀的比较厚，一直以来都是一种和批发渠道配套的销售模式，没有建立一个专门的、与零售终端匹配的销售机构。对于琐碎而且多变的零售终端管理来说，无论从人员的配备，还是操作方式都已经不再适应现行的终端，特别是象在北京、上海、广州、深圳等零售终端密集、发达的大城市。同时由于零售终端操作的烦琐性和销售状态的多变性，大量的促销、助销需要及时的申请、批复、跟踪和落实，这对一个营销团队的内部运作提出了很大的要求。显然，对于一个人事沉淀厚实的国有企业来说，A企业人员结构的匹配与运作的程序、流程显然远远不能达标。这样就只能拖了销售的后腿。２，终端的产品结构布局不够合理A品牌创牌10多年以来，发展了牙膏、牙刷、漱口水这三个品类，共40个条码。其中主销产品牙膏20多个条码中，零售价格在4元以上的只有中药、全效2个品类。显然，2个品类4个单品是远远不能满足零售终端的系统销售的。而且对于日益增多的商场操作费用来说，这么少的高附加值的产品不足以支撑终端零售的运作。３，终端渠道利润分配不合理随着终端竞争的加剧，靠售卖产品来赢利的空间越来越小。为了生存和竞争，零售终端只有把赢利目标定在各个供应商上。由于谈判地位的不对等，零售终端向各个供应商（主要是厂家）索取的费用是越来高。这样整个快速消费品的厂家可控制利润分配模式已经转变。如以下图形：（图Ⅰ）以前厂家可以控制并且需要支出的利润环节只有①1个环节，。现在由于渠道的变革，厂家除了需要支付代理商销售提成、促销推广费用外，还需要向零售终端支付大量的利润②，比如说“进场费”、“年节费”、“陈列费”、“促销管理费”等等。对于A企业来说，现行的渠道利润投入只有①一项，显然是不合理的。再者，从厂家对渠道的掌控环节来看，A企业也出现了相当的问题。以一支厂价为1元的牙膏为例子，以下是牙膏流通环节的价格构成：（图Ⅱ）由上图可以看出，如果所有的终端费用全部由厂家来承担的话，作为代理商，20%的利润就快速消费品行业来说的确实在太高了。同时，如果因为A品牌产品在终端销售量不够大，经销商由于绝对利润太少而不愿意承担终端费用，这样对于本来利润就薄的A品牌来说，用费用来考核区域市场的运作的时候，承担所有费用的同时操作这个市场的营销人员就更加捉襟见肘了。四：解决方案与实际操作A企业为了解决终端营销的困境，克服以上的销售难题，提出了以下的营销方案：１，调整终端产品结构和终端产品售卖重心为了丰富A品牌的终端产品线，A公司推出了A品牌的大规格包装的家庭装牙膏。这些牙膏的销售单价也比较高，公司销售利润也比较大，适合终端销售。同时也把原来已经在终端销售的几个高价值单品重新包装上市，提高这些高价值单品终端的品位。除此之外，A公司还精心推出了高值几款牙刷，和利润相对高的漱口水系列。这样对于A品牌来说，在终端的操作不再是巧妇难为无米之炊了。有了10多个高附加值的单品，A品牌在终端的销售重心也逐渐向这些产品转移。不时地以这些单品为范围在深圳零售终端如“新一佳”、“百佳”、“人人乐”、“沃尔玛”、“好又多”等K/A卖场做“零售折扣”、“捆绑销售”等终端促销活动。２，改变渠道销售模式和利润分配构成A品牌一直以来在深圳的业务拓展都是打包给当地一个非常有实力的经销商来做的。经销商承担业务的拓展、促销活动的跟进、货款的清结、费用的代垫、货物的运输这些职能。而实际上，由于A品牌的代理商代理了多个品牌，在商场需要跟进的产品条码成百上千。经销商的业务人员根本就无法专门针对单一的品牌进行跟踪、维护。针对这些情况，A公司对在深圳的销售模式做了以下调整。①重新与经销商签定销售协议，经销商只是作为A品牌在深圳的物流商。A品牌支付物流商5%的物流费用②A品牌承担所有的商场费用，物流商不需要承担任何商场费用。（如果是物流商和深圳商场直接签定的多个品牌的大合同费用，根据A品牌的实际销售额来分摊费用）③费用仍然由物流商垫付，货款依旧由物流商来清结，A公司支付物流商销售额2%的费用，用于货款风险补偿④A品牌给予经销商全年销售的10%作为铺底，铺底货款回收期为1年。⑤A品牌对深圳物流商的供货价格等同于对商场的供货价格，物流商没有任何销售利润，所有的销售利润全部归A公司。通过以上销售模式的改变，A品牌对深圳终端的渠道利润分配也做了一次变革，压缩经销商的单品销售利润。按照图Ⅱ我们可以分析到：原来一支牙膏到达终端，如果需要支付终端费用为20%的话，那么公司需要支付的渠道所有利润为=终端费用20%+经销商销售返利3%=23%（销售出厂价格为计算基础），则每支牙膏的支出金额为0.23元。而按照现在的方案，A品牌售卖1支牙膏需要支付的费用比例为=终端费用20%+物流运输费用5%+帐款风险2%﹣20%=7%，每支牙膏A公司需要支付渠道流通费用为0.07元。比原来的市场销售模式费用缩减了0.16元/支。那么缩减出来的钱做什么呢，A公司拿这些费用来建立销售机构，聘请促销小姐，加大终端促销等。也就是说，A品牌对渠道中间的利润重新作了一个合理的分配，把经销商多赚的利润拿了出来，重新投入到市场中，启动了市场。当然，由于终端费用占销售的比例是一个可变量，无法准确评估，以上只是一个数据模型，只能做形象参考。３，增设驻地销售机构，聘用销售人员由于有了部分销售利润来支撑市场运作，A公司在深圳设立一个办事处，其职能如下：①促销活动的跟进与申请②终端陈列的维护和改进③促销小姐招聘、培训、管理④物流商的服务与帐务的核对一个终端办事处聘请1个终端城市经理，3个业务人员。城市经理终端活动的申请，费用的监控，与业务员的管理及促销小姐的招聘、管理等。3个业务人员主要的工作职能是对维护陈列，定单和促销活动的跟踪等。同时在深圳主要的卖场如：“万佳”、“新一佳”、“人人乐”、“家乐福”、“沃儿玛”等重点卖场设立促销小姐，购买常年的陈列位置，签定常年的促销协议。对于城市经理，A公司实行利润和销售额的双向考核。给予了城市经理一个最底的利润达成率和销售的达成率，并使两项指标和城市经理的年终奖金挂钩，督促城市经理在扩大销售的同时不至于费用水涨船高，无法监控。４，精简费用申报程序，简化终端操作流程，加强费用监管A公司为了配套深圳终端方案的试点执行，对于深圳销售团队的费用审批程序进行了简化。由原来的总经理、市场部5级批审制度该为销售总监3级批审制度。同时规定对于深圳的促销方案公司审批、答复的时间不得超过24小时，这样就大大地简化了零碎终端费用的审批程序，压缩了审批的时间，提高了终端执行的效率。为了使费用能够用在刀刃上，花挥每一分费用的最大价值。A公司单独成立一个市场督察/审计小组，不定期地对深圳终端的费用进行审计和核查；同时制定了一套考核终端销售、陈列的标准，对终端业务人员进行销售过程与销售结果的双向考核，对大]达不到陈列标准，单场销售标准的业务人员实行严格的奖罚制度。这样就督促业务人员及时跟踪、落实公司每一次销售活动。五：销售方案执行反馈A公司在深圳试点的3个月以来，一切业务运转情况良好。以下几点值得积极肯定：１，经销商的利润得到了保障，解除了经销商分摊费用的顾忌，提高了经销商销售积极性２，由于促销活动跟进积极，终端费用投入大，终端卖场对于销售A品牌产品增加了不少信心３，由于有专门的业务人员负责定点的卖场生意和陈列，A品牌在商场的陈列情况有了极大地改观。４，方案执行以来，整个深圳终端的销售额增长了3倍，而且继续增长的趋势明显。