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欧莱雅：品牌金字塔是怎样建成的？作者:张兵武中国圆桌与欧莱雅的12骑士完成对小护士与羽西的收购计划之后，欧莱雅对当地品牌进行改造的全球化战略正式在中国揭幕。这两个在中国市场有着深厚影响的品牌，加上已经成功进驻中国市场的兰蔻、巴黎欧莱雅专业美发、薇姿、美宝莲等辐射不同阶层、通路的品牌，欧莱雅中国麾下齐集12大品牌，恰好构成一个12骑士式的品牌团队。欧莱雅宛如“亚瑟王”，12骑士拱卫着他围着中国市场的大圆桌，分食日益丰盛的产业蛋糕。而且，参加这一圆桌会议的成员在未来将持续增加。欧莱雅将这样一个“梦之队”一般的阵营以“品牌金字塔”名之，意为从最大众化的低端到最奢华的高端消费群，各层级的中国市场均有其品牌强力覆盖。欧莱雅在中国市场的金字塔战略布局，再现了法国人凡尔赛宫前复制金字塔的神妙。“梦之队”绝不意味着完美。即使每个零部件是完美的，构成一个完美的整体往往很难。2004年欧洲杯上大黑马希腊队击败众多“梦之队”夺冠的经历，让这个道理更易为人接受。因此，对于欧莱雅而言，值得骄傲的不是在中国再建了如此壮观的一个金字塔，重要的是，这个金字塔的含金量到底有多高。数字能从一个方面说明问题：在年增长只有5％的大众消费品市场，欧莱雅2003年的销售业绩在上一年的基础上猛增69.3％，市场占有排名从第6升级到第3，整体业绩比刚刚进入中国时的1997年增长824％。品牌表现则进一步印证了数字的可靠性：欧莱雅旗下品牌在不同产品品类当中均占据领先地位，其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。欧莱雅旗下品牌今日在中国市场表现，可以“星汉灿烂”一语论之，这与其在全球市场的表现也是一致的。欧莱雅正式在中国设立中国总部的时间是1997年2月，在众多挥师进军中国市场的全球行尊中，无疑是一个迟来者。仅7年的时间，中国已成为其最具潜力的市场与全球战略中心。欧莱雅在中国如此迅速而强大的崛起，无疑应归功于其全球品牌战略在中国的成功移植。对小护士与羽西的收购，是中国欧莱雅全球品牌战略的分水岭：此前，欧莱雅主要引入集团原有明星品牌，致力于培育本土市场，让十大全球品牌在中国“生根开花”；此后，欧莱雅在维持明星品牌的同时，转动资本的魔方，收购本土品牌，并将其进行改造。从此，欧莱雅在中国的战略与其全球战略几乎完全一致——一个近乎完美且让所有竞争对手妒忌的品牌金字塔战略及其执行在中国得到完整的呈现。这一全球化战略的确立及成功奠基于四个关键要素：一、品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。二、品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。三、集约化利用技术、通路及传播等集团平台，整合复杂的品牌群，打造坚实的金字塔底座。四、运用资本手杠杆，收购本土品牌，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。在中国市场，这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。策略分众化追求卓越定位“全方位的品牌及产品结构”是欧莱雅最为独特的优势，即按价格欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌。欧莱雅这一优势主要由分众策略得来，即区分市场，将中国的消费群分割成不同消费区间，并依消费者的需求将市场分割为不同的部分，分而治之，一一征服。欧莱雅为每一个消费需求区提供不同的品牌。把各个品牌之间的界限划得很清楚，并强调每一个品牌的产品都有自己的特色，每个品牌都有单独的销售渠道和销售对象。在进入中国的头8年，兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、巴黎卡诗、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等１０大明星品牌陆续进入中国市场，分众化策略逐步展开。这些品牌定位各异，针对不同特点、不同层次的消费群体，如兰寇是整个集团的高档化妆品系列；薇姿产品是保健化妆品，走的是药品销售渠道；而其他的像美宝莲、欧莱雅是大众化的产品，在百货公司或超市销售。多种品牌互为补充，同时每个品牌都有各自的事业体，这助长了内部竞争的概念，也正是市场扩张的关键性动力来源。这10大品牌分别覆盖中国市场中高低三大消费区间，满足不同的美容需求，同时又充分发挥集群优势，强化欧莱雅金字塔战略的整体影响力。1．高端市场兰蔻：是欧莱雅集团众多高档品牌中最早进入中国的一个，主要通过高档百货店、购物中心的专柜销售，为众多高端消费者所青睐。赫莲娜：颇具现代感的前卫品牌，于2000年11月在上海梅龙镇伊势丹开设在中国的第一个专柜。将美容科学作为品牌理念，治疗效果作为其保养品的特征和研究方向，对塔尖消费者颇具影响力碧欧泉：2001年4月进入中国的欧洲三大护肤品牌之一，是以自然温和的方式使细胞肌肤达到平衡的高档化妆品，采用时尚的开放式购物方式。2．中端市场薇姿:1998年7月进入中国，通过全国各地医院的皮肤科临床试验，在国内大中城市的专业药房建立了专柜。理肤泉：2001年登陆中国市场，在药房进行销售，解决皮肤保养难题，对皮肤科起辅助性治疗作用。巴黎欧莱雅专业美发：专为美发师创造的品牌，只在专业发廊销售和使用，专门针对发廊在专业服务中的特殊需求。巴黎卡诗：专业护发品牌，只在特定高档发廊提供服务及销售。通过发廊美发师的特殊技巧和极具个性化的服务，使顾客得到整体享受。3．大众市场巴黎欧莱雅：欧莱雅集团内历史最为悠久、知名度最高的大众化妆品之一，也是进入中国市场较早的大众化妆品品牌之一，该品牌包括护肤、彩妆、及染发品。美宝莲：欧莱雅于1996年收购的美国品牌，风格明快、时尚、青春，在大众市场颇具影响力。卡尼尔：以“健康之源美于自然”为宗旨，致力开发天然美容产品，适用于大众消费者，在各大超市、百货商场和化妆品店开设专柜进行销售。在销售渠道的设计上，欧莱雅充分考虑产品的目标消费群定位。高档产品精心选择销售点，大众化的产品要尽量在消费者能找得到的地方都可以找到。如大众彩妆品牌美宝莲为例，价格容易让大众接受，销售渠道十分广泛，消费者随时能看到，随时能买，好比能随处可买到可口可乐一样方便。现在美宝莲已经有11万多个门店分布在627个城市，可谓无处不在；处于大众市场较高端的巴黎欧莱雅则遍布中国118个城市，共有505家百货商店的503个专柜。而要购买兰蔻这样的品牌，就没有那么容易了，有时消费者必须到别的城市去购买，这由品牌定位之下稀有的专卖渠道所决定。21个城市当中最好的百货商店，为兰蔻开辟了42个专柜，在没有开设专柜的城市生活的消费者，有时必须坐飞机去别的城市购买。同样也是100％在百货公司销售的碧欧泉，仅在12个城市的20家大型百货公司设有专柜。而最具专业性的高档品牌赫莲娜则只有6个专柜。“金字塔战略”非中国市场独有，但由于中国市场的复杂性，欧莱雅按年龄、收入、受教育程度甚至不同类型城市等要素一一细分成若干个“金字塔”。欧莱雅认识到，中国的“金字塔”尤其特殊，高端消费者的比重小，低端消费者的比重大。在其他国家与地区，欧莱雅通常是在市场金字塔的每一层都要有产品，会同时考虑到任何购买力消费者的需求。虽然中国低档的市场更大，但欧莱雅绝对不会去碰，不会生产5块钱的化妆品，那么低的成本无法保证欧莱雅要求的品质。对于欧莱雅而言，分众化策略的实施，必须以保证品牌的卓越品质与形象为前提，消费者对品牌的长期认同始终是第一位的。执行差异化强化品牌认知分众化策略的结果是，不同收入、教育、地域背景的消费者都能够在欧莱雅集团的产品中，找到适合自己文化与审美习惯的产品。欧莱雅注意持续强化品牌及其所代表的意义，发挥品牌认知的杠杆作用，以充分利用由品牌认同所产生的竞争优势。在中国市场，欧莱雅品牌建设注意聚焦于品牌认同，为不同的业务单元确立明晰的目标对象及品牌识别、认同的方式，建造永久的上层建筑——差异性、消费者忠诚度以及形象。唯美高贵的兰蔻，“美容界的科学先驱”赫莲娜，解决问题皮肤的理肤泉，“健康之源美于自然”的卡尼尔，明快、时尚、青春的美宝莲，均有一组独特的符号组合，确保与目标消费群体建立密切关系。1．基于差异化定位的品牌传播欧莱雅旗下品牌的代言人以特定的视觉形象强化消费者的认同。巴黎欧莱雅广告中的巩俐，美宝莲广告中的章子仪，都经过改造，被“欧莱雅化”。前者的高贵优雅，后者的活力动感，与大众日常视野已有的印象是有差异的。但有一点是相同的，那就是二者都拥有某些普通女性所不具备的东西——那是她们梦想的所在。欧莱雅通过这些角色演绎出充满魅力的时尚神话：不论是巴黎欧莱雅，还是纽约美宝莲，都来自以美或时尚闻名的领域，是值得信赖并跟随的生活方式。“巴黎欧莱雅，我值得拥有”、‘“美来自内心，美来自美宝莲”，都巧妙地传达了值得信任的品牌专业感，同时也赋予品牌领导者形象。不论是经过广告、销售点展示物及样品，或是集团的伙伴如零售商、美发师及新闻记者，欧莱雅都会根据品牌的不同定位，充分利用不同类型的传播通路。大众品牌美宝莲主要凭借电视广告和代言人章子仪，渗透中国各级城市；定位于解决皮肤保养难题的理肤泉将皮肤科医生、专业激光美容中心从事皮肤美容的专家作为其品牌传播的主要媒体；巴黎欧莱雅专业美发则主要依靠专业美容顾问的传播产生口碑效应；面向普通大众的美发产品卡尼尔则在北京、天津、沈阳、上海、杭州、南京、深圳、太原等城市设立染发教育中心，以现场提供染发服务的方式向消费者进行展示。2．文化的弹性对于欧莱雅而言，这些明星品牌并非都源流于法国文化。如何在中国这样一个异质文化环境中彰显这些品牌的魅力，这是最为艰难的一个问题。贩卖代表法国生活方式的巴黎欧莱雅及兰蔻这些自创牌子，似乎比较容易为中国消费者所接受；但是，贩卖其他文化——在美国文化天平一端的美宝莲，欧莱雅的表现也不赖，同样长袖善舞。在这一方面，欧莱雅同样延续了其在全球市场的做法。欧莱雅旗下不少明星品牌来源于不同的文化背景，但它们的母文化并未因受控于一家法国公司而消弭。当很多其他公司都试图将不同的品牌文化同化以使其在众多文化当中显得更具吸引力时，欧莱雅反其道而行，有意识地使旗下品牌的文化源流显得更多元化。欧莱雅希望不同的品牌更多地展现其母文化，因此将那些辐射范围相对较窄的文化元素转化为一种营销的价值。这一策略有着十分突出的商业意义，最终被证明是欧莱雅成功的关键，美宝莲便是最杰出的典型。1996年欧莱雅以7.58亿美元的价格收购美宝莲后进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从3.2亿美元增长至6亿美元，并进入70个国家，美国以外的市场的销售达到其总收入的50％。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌，其效应近似于自然界的异体受精。进入中国市场之后，在演绎亲和、时尚、活力的品牌形象同时，更以“纽约美宝莲”的诉求将美国时尚文化传递传递给中国女性，在短时间内赢得了消费者的欢迎，取得了十分突出的效果，成为中国大众化妆品市场上最知名、最畅销的彩妆品牌之一。美宝莲在中国的成功让欧莱雅进一步意识到；恰当地利用不同品牌的文化魅力，将让企业获得飞速发展。欧莱雅进一步将这一战略向亚洲地区推进，对小护士与羽西的收购便是这一战略延伸的结果。欧莱雅的品牌智慧就在于，它不只会讲些定位的陈词滥调，更具有卓越的洞察力和执行力，这使得它在玩定位游戏时，不仅有运斤成风的从容，更能在市场上“成势”；不只是找到所有营销人都可能会发现的消费者心智空档，更能牢牢的占据其心智。对消费者认知的不断渗透，使得欧莱雅的品牌资产能在其多元化的体系内反复循环驱动。平台集约化致力关联整合策略差异化与执行差异化有效地结合在一起，欧莱雅旗下每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场，不同产品间极少有交叉地带。如此完美的品牌组合，要使其始终保持品牌的专业性及整个阵营金字塔般的稳定性，这本身就是一件并不容易的事情，更何况要使其中的大多数在中国市场占据主导性地位。高效的品牌整合平台对于如此庞大的品牌阵营来说不可或缺。产业整合是欧莱雅取得成功的关键，而各业务单元之间的高度相关性则是整合得以成为可能的基础。欧莱雅旗下