武广品牌营销分析

武广品牌营销分析武汉商界素以热烈著称。近年来，随着武汉商业竞争的加剧，各大商家竞相打折，利润更显稀薄。2002年武汉商企的平均利润率只有1%，远低于全国5%的利润率，因而武汉商界成了各大商家一道难以跨越的坎，这其中尤以外地百货商企为甚。火爆上市的长江广场(新加坡投资)开业3年淡然歇业；曾经万种风情的佳丽广场(港资陆氏公司投资)辗转停业两年半后，也无奈投入一民企怀中；其他无资本优势的如上海商城败走江城之结局更是惨烈。其实，即使是本土的百货商场，日子也甚为难过。上市公司六渡桥百货2002年5月被北京一民企收购；亚贸广场也因经营惨淡，于2002年4月主动编入武商旗下。就在这以火炉昭名的是非之地，1996年开业的武广(武汉广场管理有限公司)，以其销售业绩来看，真可谓是武汉百货业界的一枝独秀。据武汉长江日报消息，2001年时，武广即已实现销售18。8亿，利润1。45亿，至今已是六年连续蝉联全国单体零售商场之首。2003年上半年，尽管身遭非典袭击，武广却依然实现了销售10亿，利润8000万的辉煌业绩，这些数字在全国百货业界遍野哀鸿的大背景下，不能不说是个奇迹。如果从营销的角度来透视这个奇迹，可发现武广翘楚业界的背后，是缘于其卓越的品牌经营，就武汉商业格局来看，1996年，在全国商场争相倒闭的大气候下，武广将自己的品牌定位在高质高价，以中高收入并有品牌偏好的黄金顾客群为自己的目标市场，这不能不说是一种明智的选择。低端和中低端市场由传统超市。大卖场。仓储超市雄踞，中端和高端又由形形色色的专业店跨位分割，从竞争的角度来看，象武广这样的营业面积高达8万平米，单品数量多达20余万种的超大型百货的庞然大物，选择同业竞争势力较为薄弱的中高端市场切入，着实是迫不得已。不过从武广的资源格局来看，这个选择却是颇为贴切。武广有汉港合资背景，上市公司鄂武商的后台支持，资金实力雄厚，这是同业竞争对手望尘莫及的。它选择中高端，除了竞争的考虑之外，还由于武汉市场的消费结构，武汉不比北京和上海，尽管人口众多，总体消费能力很强，但大部分消费能量都积蓄在高端以下市场，高端群体并不成熟，随机消费显著，如果主打高端，尽管潜在收益丰硕，但风险太大，事实证明，后来的长江广场正是由此而终。现在回头看过，在1996年，武汉的商业格局仍是以百货为龙头，超市。专业店等新锐零售业态的发展还尚处雏形，武广一开始就将目标集聚于中高端市场，反惯行的大而全传统模式，这不能不说是一种远见。事实上，也正由于这种正确的战略选择，武广在至今业已7年的发展历程中一直少有波动，即使是在武汉各类超市发展最为迅猛的2001年。历时7年的目标集聚，已使武广成为了目标顾客心中的第一品牌，借助这一流通业的第一品牌，武广又反向吸引了一大批优质的品牌供应商，形成了名店---名品---名店的良性互动循环，这不能不说是其品牌营销的魅力。掌控经营主权地产商和零售商向来是一对冤家，继新大新与名汇婚变后，赛特与亿安宾友新近又合作告吹，两家分手的原因，皆是地产商想自主调整经营模式，名汇是然，亿安亦是然。现今中国百货零售界的经营模式大致有三种。一种是自主开发，经营上由百货公司制转向租赁模式，以房东身份坐收租金，如婚变后的亿安广场；一种是自主开发后，仿效国外商界司空见惯的品牌输出管理模式与著名的有丰富管理经验的商业品牌合作经营。如先前的宾友赛特；一种是自主开发，以公司制管理模式自主品牌经营，如武广。]就目前的实际情况来看，三种经营模式各有优劣。就第一种租赁经营模式而言，其好处在于不需要持续加大商场后续经营投入，只需基本的维护成本即可，同时由租金带来的可观现金流，也可暂缓地产商现金流危机，不利之处在于其招商形式运作，不利于商场整体品牌经营。经营控制权的旁落，使得百货商场形同一个豪华的集贸市场，不方便灵活调整商场经营结构，竞争力非常薄弱。第二种契约经营模式就目前情况来看大致有三种形式。一种是所谓的亿安模式，即地产商实施对商场货款的绝对控制；第二是新大新模式，即品牌零售商占主导；三是信和模式，即品牌零售商与地产商既监督又合作。如今看来，只剩广百信和尚且相安无事。这种模式在国外之所以推崇甚广，是因为它可以有效弥补地产商商业经营经验的不足，可使竞争力大大增强。但由于地产商对短期内回笼资金的快与百货业资金回收的慢构成矛盾，彼此合作的心态不一极易引发合同中所谓的责。权。利不明晰，除非谈判双方就合同条件彼此默契，否则合同关系的破裂便在所难免。第三种武广式的自主品牌经营，虽然对百货业强调经营的灵活性，强调企业整体品牌的塑造和提升不无裨益，但经营风险却很大，首先它要求企业有强劲的资金后盾支持，以免前期的巨大垫付成本加上后期的经营投入会加剧资金链条的紧张；其次它要求管理层具备雄厚的经营实力。如果经营不力而延误了资金回收的合理速度，企业也将面临倒闭的危机。这两项是百货零售业最为稀缺的资源，而武广却得天独厚的尽收囊中，这为其后期的品牌塑造提供了自由发挥的可能。优化管理模式业界众所周知，传统的百货商店实行的是三级管理，两级核算，进销合一的单店管理模式，这种模式有着显著的弊端。三级管理模式加长了信息传递的流程，增加了信息在传播过程中受噪音感染的可能，极易导致信息传递的迟滞和失真；进销合一实行采购和销售一体化，部门的臃肿会导致市场反应的迟钝，不符合专业化分工的零售业发展潮流，也会加重存货成本；两极核算是在信息技术不发达的情况下的核算方法，在如今零售技术更新换代的背景下，早已不合时宜，因而象武广这样的一线百货，早已实行了进销分离，专业化分工，统一管理，计算机监控的现代百货管理模式，在管理系统的业务流程上引入富通的efutureonepos-erp等先进技术，在规范管理的同时，降低管理成本。管理在规范的同时也极易僵化，零售业的竞争可谓是日新月异，作为厂商竞争的终极战场，僵化的管理模式给零售企业带来的将是致命的危机，由此而倒下的零售企业更是屡见不鲜，武广在塑造管理模式时，巧妙的回避了由规范所带来的刚性。页码：[2]它主动引入了竞争，由竞争来激励自己努力进行管理创新，系统升级。2001年，武广开拓了一个新的经营项目---管理咨询，其主要是为百货商企和其他一些企业提供诸如提高销售业绩企业管理诊断职业经理人培训管理系统重构或托管等的咨询和服务。同时它还将自己各部门的质量管理文件公开于业界，将自己的管理经验升格为商品。武广管理经验在业界的扩散使得武广既定的管理模式在业界优势顿减，这迫使武广为保持龙头地位不得不加速内部系统再造，实行系统升级，以再度超越同业竞争者。由于武广的管理模式始终保持在一种动态的演进中，这使它的管理系统柔性十足，特别是在危机应对的时候。在今年4月非典来袭期间，为缓解人们的恐惧情绪，增强员工及顾客战胜非典的信心，武广自拍短片文明与瘟疫进行滚动播放，同时商场全面消毒，开窗通风，设立非典监测点，员工每日晨练等，以营造一个安全舒适的购物环境。在大型促销活动遭禁的情况下，武广调整商品结构，在一楼引进国际顶尖品牌形成国际精品区，主攻体育健身用品，均取得了良好的销售业绩，相比非典来汉后其他商企面对业绩下滑的手足无措，武广的反应可谓是有章有法，这于一个规模如此庞大的超大规模百货，实在是难能可贵。名品名店互动武广高质高价的品牌定位从一开始就是要把武广打造成集众多知名品牌于一身的名店，而要实现这一步，首先就必须给武广注入精品名店气质，以形成对名供应商独特的吸引力。武广对供应商的质量管控非常严格，对进驻品牌的形象质量等要求简直可谓苛刻，但众多供应商仍趋之若骛，这是有其原因的。武广的魅力不仅仅在于其对品牌商品极强的消化能力，更重要的是其几乎吸附了自己商圈辐射范围内的所有品牌消费者，他们对武广有着异乎寻常的忠诚和信任。这样，品牌厂家在武广的形象专柜就不仅仅是为谋利而来，更是为了将自己的品牌产品借武广之手集中的展现给品牌消费者，这是武广赋予众供应商的一种独特的附加值。此外，作为黄金通路的代言人，武广并没有借自己在厂商议价中的相对优势来过分打压品牌供应商，而是按平等，公正的原则塑造与品牌供应商的鱼水关系:在每个月的8号，武广均按约结算，从不无故拖欠货款；作为商场经营者，武广对场内品牌销售均会给予不同程度的销售支持和附加值服务，真正给予供应商以物超所值的感觉，如对供应商的品牌专柜进行形象设计，对供应商的现场促销员进行系统培训等；对待优质供应商，特别是对一些百年国际名牌，武广会依其高层精英战略给予特别的对待，如skii准备进场时，武广把一楼一个中心区域全部调整为skii的专柜，这是一个足以容纳6---8个品牌的热门柜位。武广个性化的品牌进场待遇表面上似乎有失公平，但正是这种有欠公平的个案定制给予了不同品牌价值供应商的最大的公平，这有利于武广吸引到真正优质的品牌供应商。当然，在零售企业自有品牌的开发上，武广也进行了自己的探索。在武汉，象中百，中商等定位大众消费的零售品牌，虽也有自有品牌，但开发的自有品牌商品大多是生活日用品，如米，面，卫生纸等，武广则不同，武广品牌定位于中高端，其所选用的自有品牌产品也需有相应的地位，这样才不至于和武广这样一个企业品牌的概念内涵相冲，同时基于此定位的产品也可共用武广良好的供货渠道和畅通的销售，有利于产品的迅速上市和新品牌的快速升级。武广开发的是一种名为papillon(法文意为蝴蝶)的纯羊毛披肩，是一种高档的生活奢侈品。自2001年上市以来，已取得了不错的销售业绩。据了解，目前这种披肩已打进香港，法国等市场。武广的自有品牌开发无疑是武广品牌运营上的一种有益延伸，这对丰富和提升武广这样一个商业品牌的内涵是不无裨益的，同时它也是武广名店--名品--名店的良性循环互动的另类探索。页码：[3]泛化产品概念像零售企业这样的服务型企业，就营销的专业角度来看，其存在的典型意义即在于其所提供的顾客让渡价值的多少。顾客让渡价值有一个基于概念的计算公式:顾客让渡价值=顾客总价值(产品价值+形象价值+服务价值+人员价值)—顾客总成本(货币成本+时间成本+体力成本+精神成本)。很显然，要让顾客让渡价值最大化，就必须尽可能的放大顾客总价值，同时缩小顾客总成本，而要达到这个目标，单就顾客所获得的产品价值和支出的货币成本进行考虑是难以实现的，这就必须泛化产品概念。在营销上，产品是分为五层次的；核心产品，形式产品，期望产品，延伸产品，潜在产品。核心产品和形式产品已然内蕴于产品价值之中，潜在产品是一种变通产品，在服务型企业中较少涉及，这样要增加产品总价值，就必须从期望产品和延伸产品入手，以服务，形象，人员沟通等来注入新价值，并借以减少顾客时间，体力和精神成本。武广的产品增值做得很成功，在目标顾客群中一直有着良好的口碑，这突出的表现在武广内部的文化经营和外部的公关形象塑造上。在武广，销售业绩最好的部门不是服装，不是家电，不是餐饮部，而是鞋。和大多数商场不同，武广并没有将鞋区置于黄金一楼，而高居三楼，营业面积仅1700平米。尽管如此，武广鞋区销售总额仍有过亿销量。据有关统计资料显示，武广的鞋类销售在全市商场鞋类销售中占据了半壁江山。这个成绩与其鞋文化经营不无关系。武广鞋区在卖场气氛营造上常以诸如百年经典，流行时尚，倾情仙履等主题来引爆。在大主题的概念下，依品牌，品类的不同以鲜花，pop，鞋文化艺术画框等构造出一个个小主题，顾客徜徉其间，享受到的不仅仅是购物的乐趣，更是一种艺术的美。因而到武广的顾客，不管买与不买，鞋区是他们的必到之处。近观武广鞋区连续三年保持20%的增长，与其引导顾客加强品牌文化沟通，领悟品牌文化内涵是密不可分的。此外，在外部的整体形象塑造上，武广也做得颇为成功。据有关调查显示，在一项武汉人最喜欢的商场调查中，武广高居榜首，力拔头筹，这与其自1996年开业以来长期坚持的如免费培训，赈灾，扶贫，捐助教师，支助劳模，关心弱势群体等公益活动息息相关。据统计，6年多来，武广这种无回报投入已累积千万余元。对于利润微薄的商企而言，这已是一笔不小的投入。有一管理学家曾言:慷慨大度是企业获得成功的秘密武器之一。尽管如此，作为一个以谋利为目的的商业企业，这种慷慨是有限度的。仔细分析武