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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料二十一世纪，中国经济迎来了重新崛起的历史机遇，中国企业也正面临新的战略转型期。长期以来，包括民企在内的广大中国企业主要凭借敏锐的嗅觉、超强的机会把握能力和非常规的终端运作，在市场营销方面取得了一定的成功。但是，随着消费者需求质量与需求层次的提高和国际巨头的进入，这种短期倾向营销模式必须加以改变。中国企业，特别是民营企业的营销正处于模式、方法和手段创新与变革的阶段。面对不断变化的市场，处于混沌状态的营销必需要不断创新，也就必然要不断颠覆，同时更加注重基础和细节。作为电线电缆行业领军企业的江苏远东集团有限公司，也正是在不断地由“点”创新进入到系统创新的过程之中，迎来了新一轮的发展机遇。一、企业简介江苏远东集团有限公司是创建于1990年，以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询于一体的大型民营份制企业集团。目前有员工近4000人，资产25亿元。自创建以来，年均销售增长36%以上。2004年销售额为52亿，2005年预计可超过70亿元。它“全国重点高新技术企业”、“全国用户满意企业”、“中国经济顶梁柱千家工业企业”、“中国最具竞争力大企业集团”、“中国诚信经营企业”、“全国守合同重信用企业”以及“中国质量服务信誉AAA级企业”。先后通过ISO9001-2000质量体系认证、ISO10012计量体系认证、ISO14001环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证以及美国FMRC、UL认证。产品获国家质量免检证书和“中国名牌产品”称号。远东集团下属的核心企业之一－江苏新远东电缆有限公司是专业生产电线电缆的企业，生产160多个品种，16000多个规格的产品。第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进入“中国电工行业销售100强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，产销连续多年居全国第一，并成为世界电线电缆制造业500强中国入选企业第一名。二、民营企业发展背景分析1、当前经济环境的要求：进入二十一世纪以来，世界经济增长明显缓慢，不确定因素有所增加，出现了全球性生产过剩、物价下降、证券市场低迷、金融风险增加和过度竞争突出等诸多问题。反观我国，近年来国民经济持续保持良好的发展态势：国内生产总值、工业生产总值、固定资产投资均保持高速增长，社会消费品零售总额和出口增速加快。同时，也还存在着货币信贷增长过快，重要原材料、能源及交通运输面临“瓶颈”，工业与农业比例失衡，资源和环境矛盾激化等许多未能解决的问题。对于民营企业来说，应当看到，世界性通货紧缩、生产过剩、竞争加剧以及我国产业结构调整与升级，外汇储备持续增加等状况，既是其不可回避的挑战，也是其下一轮大发展的机遇，对其提出了更高的要求：要求企业努力获取各种经营要素或资源，适应网络、信息技术发展和金融创新的结果；要求企业更多地横向整合，适应要素流动自由化和供应链高度发达所导致的专业化、标准化的结果；要求企业实现传统经营哲学和战略模式的转化，适应市场变化更快、结构更加脆弱的局面。为此，视营销为综合竞争力重要方面的民企，更加应该重视营销管理的创新，以不断适应变化的外部环境。2、对民营企业发展不利的环境因素：过去的20年，是中国民营经济大发展的20年，改革开放的环境空间和民营经济强烈的生存本能都是促成其在竞争中的飞速成长的重要因素。事实上，民营经济是在中共十六大之后才迎来了大发展的机遇，特别是国务院颁布了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，是为民营经济进一步发展的政策性指向。但是，纵有好的政策指向也不能掩盖民营经济目前还面临的诸多外部问题，其中大多是政策、市场的问题，尤其是软约束环境影响最大。比如：目前许多国家政策还偏向于国企，通过债转股免除了国企每年几百亿元的利息负担；法律条件对民企也不宽松，民企不得参与使用稀缺资源的生产，不得从事关系国计民生的重要行业的活动，不得参与可能对公共安全产生影响的活动，在市场进入上有许多限制；资本市场和金融业目前的格局也阻碍着民营经济的发展，最大的困难还在于进行间接融资或获得银行贷款；行政性的宏观调控使民营经济进入传统国有垄断工业领域步伐放慢，要素制约问题更为严重；原材料价格的大幅上涨也导致企业生产成本明显增加，特别是那些管理未上台阶的企业。3、民营企业自身存在的不足：除了外部环境问题，民营企业自身也还存在着诸多不足。高成长、高负债、高风险、低效益的问题是普遍的；粗放式发展、盲目多元化、资金链薄弱等倾向也都给民企做实、做强、做大、做久的目标带来了障碍。具体不足可以归纳为以下几点：一是目前民营经济呈现出早期市场经济征候，市场秩序混乱，寻租行为猖獗，劳资矛盾加剧；二是思想观念裹足不前，“小富即安”比较普遍，缺乏开拓进取的动力；三是企业经营管理需要改善，一些民企的公司治理非常薄弱，制度建设还处于低级阶段，经营管理有很大的漏洞，缺乏竞争机制或者是经营管理战略，没有明确的目标，决策随意化；四是企业家自身素质有待提高，一些人社会责任感欠缺；五是调查研究力量明显不足，只有少数民企做过市场调查和管理咨询，发展上存在盲目性。如果这些不加改变，企业的成长将受到限制。三、目标与原则1、远东集团经营目标：远东集团自创办以来，一直坚持“全心全意为客户服务”的宗旨，发扬“永不满足，追求卓越”的企业精神，视质量为企业的生命，强调顾客导向、市场导向和效益驱动下的永无止境的管理和技术创新，把客户、员工、股东、政府和社会满意作为企业永恒的追求目标，致力于在经营的领域取得世界领先地位，成为世界一流企业。在多年的发展历程中，随着外部环境的变化和企业自身的壮大，远东集团的经营目标经历了一定的转变，逐步从最初的以生存为目标，转变为中期的以发展为目标，进而最终确定以不断追求卓越为目标。2、远东集团经营思路：多年来，远东始终恪守适应环境的权变经营理念，在经营中处处体现着和谐发展和灵活适应的思路。这一点，集中体现在不断进行着的理念创新上。作为一家营销职能占据重要位置的制造业企业，为了适应不断变化的市场要求，远东不仅要求管理层在思想理念上有所创新,而且要求全体员工在思想观念上也要创新，它涉及到渐变式的由生产导向转变为顾客导向，由技术挂帅转变为顾客第一，由部门生产力极大化转变为整体系统观，由成本+利润=货价转变为售价-成本=利润，由产量至上转变为品质第一等观念。具体到营销方面，远东始终在不同的发展阶段体现着侧重点不同的战略营销思路。创业之初，企业还没有健全的营销职能，既营销产品，又营销概念，还营销企业本身。待到企业发展到一定规模，远东一方面通过内部营销理顺决策支持和关键资源的关系，另一方面则面向外部建立相对独立的专门的营销总部，着重进行产品营销。在成为国内电线电缆行业的领先企业并进入新的领域之后，远东进行了大规模的整合，依然实施着战略营销，依托引导内部变革和外部发展的理念、事件来加以营销，以适应文化、信念、目标、领域、形象和流程等一系列的变革，进而适应这种变革导致的内部利益结构、权力结构、信息结构的变化。四、远东集团营销创新的内容和做法在中国，电线电缆市场的特点在于：一是市场容量比较大；二是市场增长速度比快；三是集中度很低，竞争激烈；四是新技术的运用使得市场发展的未来充满不确定性；五是不同地域和项目对产品的需求呈现多样化趋势；六是营销渠道正在发生深刻变化。这些特点都决定了该行业特殊的营销模式，远东的营销发展历程也很好地与这些市场特点相契合。1、营销模式：（1）设点经营求生存在最初的创业阶段，远东的营销就是为解决生存问题而服务的，是围绕“脱贫致富奔小康”的创业目标的。作为一家初创的民营企业，要生存和发展，就必须让市场讲话、用产品发言。与此相适应，在最初开拓市场的过程中，远东一开始就突破了产品导向的市场营销模式，也没有依靠单纯的终端“人海战术”，而是找到了一条“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的适应市场发展的新路子,逐步形成了一个融产品销售、资金回笼、售后服务、信息处理和反馈于一体的初级销售网络，形成以客户价值驱动为导向的营销模式。与大多数同行业企业不同的是，远东在一开始就反对散兵游勇式的开拓模式，致力于建设人均效率极高的团队，建立精简、敏锐的营销组织，做到反应迅速、沟通畅通、富有弹性和互动，加强业内外的协调和互动。但是，受时代条件的限制，当时的营销部门使命、目标还不是十分明确，营销资源的整合与集约还不够到位，营销工作考核重点更多地集中于资金和利润本身，考核方法侧重于短期目标。（2）精耕细作上规模1995年，远东对企业的未来进行了新的战略定位，就是要做电缆行业的领袖型企业，提出了“做一流企业、当一流员工”的口号，锻造出“永不满足、追求卓越”的企业精神。为此，远东不断加强市场营销的服务工作，提高用户的满意度。在制度方面，提出并推行了首问责任制；在市场资源的整合和提高经营效率方面，提出并逐步推行从职能管理到面向业务流程管理的转变，以市场订单流系统为核心，以信息流为纽带，全面整合物流系统、资金流系统，优化各种资源，全面提高资源配置效率；在市场营销管理方面，市场营销管理的中心从以往注重业务的量的增长转向注重质量的管理；在市场营销目标方面，从降低成本提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚度。与此同时，远东也逐步开始尝试个性化的市场营销方式，根据单个项目或者客户的特殊需求进行产品的设计开发，制定相应的市场营销组合策略，并始终注重规模营销的做法，将费用集中起来投入，将宣传集中起来造势，从而取得了最大的市场效果。在这一阶段，远东真正把营销管理上升到经营管理的层面。但是，随着市场的不断扩展，通路体系难以控制、营销体系各部门职责划分不够清晰、决策层级偏高、反应速度有限、工作流程标准化及规范化程度不高、营销部门岗位设置欠缺合理性等问题也逐渐暴露出来。（3）转变模式谋发展进入新的发展阶段之后，远东于2000年再次对企业的发展进行了战略定位，即建设面向国际的大企业集团，同时提出了“建立学习型企业、争做知识型员工”的口号。在外部，在电线电缆行业达到充分竞争或恶性竞争的情况下，远东充分认识到终端管理和品牌建设相结合的重要性，改变一味依靠终端管理的传统做法，开始找准渠道推力和品牌拉力的结合点，致力于销售层次扁平化、销售渠道缩短化、销售终端扩散化、品牌效应统一化。在内部，远东致力于改变价值链各个利益相关者之间的非均衡状态，逐步建立起各个部门环节的正和博弈概念，使得价值链参与者之间角色明晰、利益均衡、行为理念也一致，从而提高整体的效率与整体的竞争能力。比如，各地商务经理、经销商和办事处与集团签订协议，构成代理关系，通过价格政策来予以利益平衡，实现利益的一致性和内部代理成本最小化，保证价值传递链通畅，互利共赢成为可能。同时，受到信息技术发展的影响，远东也开始尝试虚拟市场营销，利用互联网、多媒体手段主动与客户建立互动式的商业关系，为客户提供各种解决问题的方案。2、管理系统：（1）按照效率为先的原则，合理安排组织结构营销组织的扁平化是一个大趋势，其核心在于提高组织速度与组织效率。但是，许多同行业的企业陷入了扁平化的误区，只注重减去中间环节，而忽视了中间环节与高端专业管理能力的培育，逐步丧失对市场的控制能力。与此相反，在经历了一系列摸索之后，远东进行了具有特色的营销组织变革设计，目的是通过组织运行机制的创新，减少内部交易成本；通过发育高端管理能力，强化对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，提高营销执行力。首先，依据外部环境的不断变化和企业量化管理理论，远东从企业经营目标出发，不断调整主要营销工作目标，逐渐由最初的以利润最大化为目标转变为以长期培育和稳步扩大为目标。其次，依据组织设计三大要点：系统性（系统设计、通盘考虑）、完整性（关注细节、全面优化）和科学性（科学依据、量化决策），确定营销部门设置和岗位设置，进而确定营销组织规模。再次，通过建立onmouseover=displayAd(1);onmouseout=h