总监述职报告

2012年总监述职报告2011.10.1-2012.9.30成果分析•1.区域年度目标完成率对比分析•2.年度完成业绩对比分析•3.年度实际收款对比分析•4.年度费用对比分析•5.经纪人提成系数对比分析•6.成交规模分析•7.团队分行数量、人员晋升数量、人员流入\流出数量一区目标达成率为52.05%，在公司排名为第三，。区域在2012年到2013年的工作重点是：精准目标相对目标达成率较高的分行有：沙井二、公明一、塘厦二、石岩一、龙华二一区与其他区域实际业绩、总实收的对比图行均业绩与行均实收业绩（一区与其他区域对比）一区有12个分行，业绩为1017万，五区有11个分行，六区有10个分行，尽管我们的分行比其他区域多，但是业绩方面却比别人少，说明我们区域的单行作战能力差，接下来我们要加强我们每个分行的战斗力，同时通过培训加强我们每个经纪人的作战能力；在七个区域中，一区本行成交变数最多548边，本行成交业绩也最多419万；推荐成交变数最多，推荐成交业绩也最多，接收成交边数较少，接收成交业绩较多，说明我们在把控客户方面比较强，但是在盘源成交方面，业绩比较少，说明我们在盘源推荐、盘源熟悉程度、业主关系维护以及盘源亮点开发方面不足，接下来我们一区的重点是熟盘、考盘、挖掘亮点、推盘；一区与其他区域推荐与接收业绩对比分析图整体上来讲，一区的推荐能力很强，一区内部的合作氛围很好，导致区域内推荐业绩高，但是区域与区域之间的合作业绩不高，说明我们的视野不够宽，没有站在自己业绩的立场思考问题，不是以成交为母的，而是以关系感情为目标；分行推荐业绩预接收业绩对比分析图推荐总业绩高的分行是福永一、黄江一、龙华二、观澜三接收业绩高的分行是沙井二、塘厦二、公明一、黄江一分行各分行区域内外推荐互动业绩对比分析图区域内推荐业绩高的分行是：黄江一分行、沙井二分行、石岩一分行、观澜三分行区域外推荐业绩高的分行是福永一、公明一、黄江一、塘厦二、观澜三各分行区域内外推荐互动业绩对比分析图一区与其他区域实际业绩与总收款对比分析表一区的年度总收款排名第三，总收款812万，远远未达成我们的目标（950万）工作重点：收款，收款率达到95%；各分行实际业绩与总实收对比分析表各分行即时收款率与累计收款率对比分析图一区的平均及时收款率为：44.9%，及时收款率在平均线以上的分行是黄江一分行、龙华二分行、观澜二分行、大郎三分行，其余的及时收款率都有待于提升，过往收款率高平均为79.9%，在平均线以上的分行是：福永一分行、沙井二分行、塘厦二分行、龙华二分行、大郎三分行以及公明一分行，这些分行对钱比较感兴趣，业主关系好；其余分行对承诺比较感兴趣，业主关系维护有待于提升；区域内分行经理及总监利润分析预算内费用一区与其他区域对比分析表2011.10.1-2012.9.30一区分行平均每月的费用为29359.76，公司所有分行每月平均费用29943.8，费用控制比较满意；各分行预算内费用对比分析2011年10月1日到2012年9月30一区分行月平均费用为29359.8，其中福永一（31179.1）、公明一（32821.83）、塘厦二（37296.25）、石岩一（33003.83）、观澜二（29825.58）的分行月平均费用高于区域平均费用，需要加强控制一区经纪人的提成系数为18.7%，公司平均提成系数为19.05%，区域整体业绩分布相对比较均匀，团队稳定区域平均提成系数为18.7%，比提成系数高的分行有沙井二（20%）、塘厦二（20%）、这两个分行的业绩主要有大单，并且业绩集中在个别人手中。黄江一（19%）、龙华二（19%），其余分行的业绩比较平均从区域来看，一区的成交客户数最多，成交率为4.35%；整体做单能力均匀，做大单的能力及做小单的能力都不错，但是在成交率方面有所下降，资源有浪费，重视程度不够；所以接下来我们需要对客户深入的分析，把握核心需求点；提升成交率；区域平均成交率4.35%，需要提升的分行有：福永一（4.10%）、石岩一（3%）、龙华二（3.8%）、观澜三（4.3%）、塘厦三（4.2%）、公明三（3.4%）一区目前分行人数121人，比二区及五区的人数少，而我们的分行数量最多，我们在人员配置少，资源浪费；流入的人数少，说明招聘重视程度不够工龄结构中，入职6个月以内的人数稍微偏多，6个月以上人员相对偏少，整体结构基本合理，需要加强招聘的力度；能力分析•1.资源开发分析•2.市场动态分析能力•3.创新能力一区对比其他区域盘源开发数据对比一区的盘源开发能力相对区域平均量少1483528平方米，盘源成交能力相对于区域平均量少148709.9平方米原因：我们对盘源的熟悉程度及重视程度不够工作方向：需要加强盘源资源的开发力度；从盘源成交率来看：我区域的成交率很低，对盘源的重视程度严重不足，下一步的重点工作是加强熟盘的力度，区域定期考盘；分行盘源开发对比分析一区在盘源开发方面比较强的分行是：沙井二分行、塘厦二分行、观澜二分行、观澜三分行以及塘厦三分行；盘源成交率比较高的分行是：沙井二分行、石岩一分行；也就是说，大多数分行对盘的把控力度一有待于提升；区域客户开发分析一区在客户开发数量方面比二区要少，我们的分行数量比二区多，说明我们在客户开发方面的力度不足，整体比较懒惰，没有找到重点有效的方法，需要加强；分行客户开发分析客户成交率来讲，一区平均为5%，比较高的分行是沙井二分行、公明一分行、黄江一分行以及观澜三分行；以上分行的跟客能力较高，其余分行在跟进客户方面有待加强；区域中工客户流入及成交分析一区在总共招商网客户数位6411个，最多，成交数量为126个，也最多；成交业绩为231万，占总业绩的22.7%，这个数据很高，证明我们在网络客户方面做得比较全面；接下来需要继续保持；分行中工客户流入及成交分析在区域内部，中工招商网成交个数多的分行是：福永一分行、沙井二分行、石岩一分行、龙华二分行；以上分行的业绩占比也比较高，希望大家向以上分行学习，抓住网络这条致富路；区域市场分析一区在成交盘源面积为116万；占有率仅有9.8%，整体盘源开发及竞争能力较弱，有待于加强；分行市场占有率一区分行在镇区的市场占有率为10%-20%之间，市场占有率不高，要加强我们的业务动作；业绩与市场的关系不大，于我们自己有很大关系区域新盈利模式分行新盈利模式一区在包租成交及商业成交方面有很大的提升，继续保持；但是在买卖单及定建厂房成交方面的业绩为零，应该加强；从分行情况看，沙井二分行、大郎三分行以及公明三分行在包租方面有待于加强，商业开发角度整体成果比较满意，继续保持；区域ERP分析分行ERP分析一区在区域排名为279，E币数为1705；排名第一；在具体分行排名中，前十名我们占了四个，这个成绩还是比较满意的，继续坚持，谁先掌握了先进技术，谁就有生产力；园区录入数量偏少，在标点及平面图方面比较完善，接下来的重点是：增加录入盘源的数量；成长分析•1.专项业务培训•2.差异化管理模式•3.给团队加油鼓气•4.支持教练技术•5.配合与协调三、成长维度：•专项业务培训；1）对新经纪人的业务培训：对新经纪人业务培训方面有了很大的提升，使得自己对公司业务有了系统化理解，同事支持到自己能够把握业务关键环节，在培训风格方面有了自己的特色；2）对老业务员的心态培训：进行了部分重点的支持，没有做到系统化，全面化，应该进行分类统一进行支持；•对分部经理的管理技能培训：对部分分行的分部经理进行了沟通及业务支持，但是没有做到统一组织；•针对不同分行管理模式差异化；•在这一点上我基本上做到了不同类型分行，不同类型经理，不同位置分行的差异化管理；针对具体的管理风格有具体的支持方向，针对不同阶段的分行有不同的业务重点；•嘉许、鼓励团队士气；注：前提是熟悉经纪人及了解其动向；•做到了任何情况下嘉许经纪人，经理或团队；•支持教练技术；支持团队不断进入教练技术学习，支持新分行经理进行TA培训，支持分行经理做教练•支持周边同事；支持部分区域以外的经理调整心态，明确重点的方向，相互总结；在支持总监方面做得不足；四、总结过往1年来自己的成长与收获。1．从心态层面：做的好的是：心态层面提升明显的地方是欣赏、激情、信任以及可能性；需要提升的是：承诺及负责任；2.支持人的成长层面做的好的是：在管理方面给予分行经理有效支持；在心态方面给予分行经理及部分经纪人有效支持；在重点业务事件方面给予分支持了5个新分行经理；在阶段性业务重点给予分行有效梳理；需要提升的是：在具体业务动作方面支持的力度在培训方面的力度不足在支持经纪人及分部经理方面的力度不足3.个人的亮点（优势和特长）和暗点（若我总监改善哪些方面，业绩和人员成长更优秀）；我个人的亮点是：洞察能力强，能够快速迁善心态，洞察能力强，找出事件的核心点及核心的业务环节或重点，我个人的暗点是：关注的范围不够宽，只关注了部分的分行或部分的事件及人，没有关注到整个一区，接下来要制定一区的规范性准则自己的成长与收获•1.从心态层面•2.支持人的成长层面•3.个人的亮点（优势和特长）和暗点五、对总部各部门的总结：1．总部支持业务线方面1）、营销部全面的数据统计及分析，给业务线对比，有利分行找出差距确定下一步的行动方向；2）、培训部组织的总监培训，让我的培训能力有了很大的提升，同事让总监更全面理解业务，把控关键业务环节；3）、教练技术的应用使得总监及分行经理更有效的进行团队支持；4）、财务部门的收款、打款很及时，利于分行快速开展业务工作，减除资金干扰；2.对总部新的要求方面：1）财务制度需要统一规范化；2）教练技术组织要更大程度面向经纪人，多组织一阶段培训；3）培训部的教材需要重新整理，取出重复部分，找出核心点，同时培训老师可以延伸到经理层面；4）数据方面要更加全面有效，找出标准报表；3．总部对一些常规会议/常态工作需要总监配合的是否有做到。总部组织的常规会议及工作需要总监配合的事件基本做到，只是在具体事件上思考的不够深刻，认为有价值的更加认真些，自己认为价值不大的速度会慢一些对总部各部门的总结•1.总部支持业务线方面•2.对总部新的要求方面•3.总部对一些常规会议/常态工作需要总监配合的是否有做到对李总、余副总支持到的地方及需要提升的地方余副总：•1.通过会议找出各个区域之间的差距，明确了阶段性的业务方向；•2.重大业务事件协助到总监，找出了最佳的处理方案；•3.不断的给总监及部分分行经理以激励，让团队作战更有力量；•4.对阶段性的业务给予更多的重点要求是未来需要提升的方向；李总：•1.通过会议及数据分析，找出差距，明确了业务方向；•2.战略眼光长远，可以令到业务线跟着业务趋势走；•3.ERP、中工招商网及TA培训的组织，领到公司有了核心竞争力；•4.多听取团队建议是下一步需要提升的方向；