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项目分解1.摸索级2.规范级3.控制级4.优化级别5.整合级组织结构有采购部门。对各种类型的原材料采购在部门内部有分工。根据公司的战略考虑采购组织结构的方式，开始引入集中采购，中心化采购等模式。在采购部门内对下面的几个活动都有职能进行对应：需求管理；计划和库存管理；合同管理；供应商选择，评估和发展；采购的电子化和信息化管理；供应链管理。采购活动不仅仅限于原材料，还纳入了服务性的采购，行政活动，资产采购，采购不仅仅限于购买活动，还包括了租赁、采购/自制决策，供应商的投资、参股等；采购不仅仅包括原材料购买，还包括对原材料未来市场的干预活动。人员建设有专职采购人员，主要以价格为导向。将采购作为一个职业化和专业化的管理，而不是采购员轮岗的方法，专注于防止采购腐败。采购人员有跨部门工作能力，协调公司内部，做好物质保障工作；对外，了解供应商运作方式和运作流程，有效调节市场和订单节奏，而不是被动接受无聊需求信息，向供应商传达及施压。采购人员超出了以谈判为主要手段，在需求管理；计划和库存管理；合同管理；供应商选择，评估和发展；供应商质量管理；采购的电子化和信息化管理；供应管理部有专门的人才。采购人员作为战略级参与公司的决策层；采购的人员长期发展和职业生涯规划得到有效的实施。采购流程采购有流程，每一项采购都有记录。采购流程得到严格的执行，采购流程起始于需求者的采购申请，采购的方法主要是招标，货比三家和谈判。采购流程起始于企业的未来的需求分析和供应市场，而不仅仅是产品。采购可以做到兵马未动粮草先行，为公司未来发展，去寻找供应商；流程的终点不是到货验收合格，二是供应商的绩效评估和供应商反馈，发展等完整的采购流程。采购流程是动态的不断用系统性的方法（例如PDCA，流程再造等手段）进行流程改进，对于流程有定期的评审和评估。流程随着公司的战略、规划和目标等持续改善提高。采购的流程纳入到整个企业的流程再造中，采购成为供应链管理流程的一部分，供应商的流程管理和采购企业的流程有有效的接口。战略采购采购活动中不仅仅是谈判、议价、合同处理、订单跟踪等日常采购，还有一些战略性的活动，例如选择供应商、市场分析、物料分析、供应商关系等。将采购战略活动和谈判、议价、合同处理、订单跟踪等日常采购中分离处理，作为采购的一个职能。采购部门建立了部门的使命、愿景、战略、价值观和目标，并有效地和操作相结合。采购部门的战略、目标和公司的战略做到了alignment，采购部门从以成本为导向转向以战略为导向。采购部门提供供应市场的变化和发展趋势，对公司的战略产生影响和作用。而不仅仅是公司在制定战略的执行者。采购规格物料规格、质量要求或特殊要求有文件说明。采购物料规格，BOM是正确的，变更管理是受控的。企业有完善的BOM管理，无聊具有唯一性，物料的标准化和通用性高，供应商的材料变更管理得到控制。供应商积极参与规格和质量要求的制定。不仅不用担心规格管理会产生错误，为企业造成不必要的损失，规格已经成为企业的核心竞争力，企业的规格成为行业，国家，国际标准，成为行业的领航者。需求分析能做到采购的订单来自于书面的需求。但采购被动接受订单。公司对采购的要求是，无论如何，需求部门的要求要被满足。采购部门进行需求分析，需求分级，主动和需求部门联系，争取预先了解需求。采购部门参与到需求的制定，提出供应商的规格、质量、成本、交期是否能满足需求部门的具体需求。引入供应商参加早起的需求，参加设计，改善需求；及时反馈市场的需求变化，包括新产品出现，老产品退市对需求的影响，竞争者采购对需求的影响，价值工程/价值分析等工具的使用。从供应链的高度，审核需求，进行需求管理，需求管理流程成为供应链管理的一部分，而不是鼓励的采购需求分析，解决供应链中买什么？怎么卖，哪里卖，向谁买，买多少等问题。采购计划采购有周、月、季度及年度计划，并按照计划实施。计划与企业的财务预算基本关联；企业的紧急订单和非计划采购基本得到控制。销售的订单会与预测和采购的计划一体化，销售计划会考虑库存和采购周期，使之联动。各种工具的主动使用，提高计划的有效性和准确性。例如，采购计划于供应商生产计划，库存计划，物料到货计划的共享，采购企业销售计划于供应商的共享。采购计划不会成为企业的瓶颈。企业生产有序进行，采购计划变更基本不会影响到客户产品的交付，不会造成客户满意度的下降。计划改变的协调机制健全，各部门不会只考虑本部门利益，共同努力解决问题。完全改变计划“消防员”的角色。合同签订、评审及管理采购有合同，有订单，合同、订单保证归档。建立了合同审核、批准流程。合同、协议、订单等都得到分类、分级的管理。合同审核、批准流程有效的，合同审核保证其按质，按量，按时完成，合同在企业不仅仅得到了授权领导的签字批准，还要保障这个授权领导的审核。而不是走过场。企业对合同有法律上管控。合同的修改、执行都有得到有效的跟踪和管理。合同修改得到有效控制。企业采购合同完成基本满意，采购合同纠纷完全可控。对于不同的物料有分类管理，使用相应的合同。在采购部门或者企业的其他部门有合同管理（而不仅仅是合同文档管理）的职能。对于战略性供应商，采购有长期性的合同或协议，能有效的保障供应的稳定性及价格稳定性和质量的稳定性；对于战略性物资、大宗商品有有效的采购措施（期货对冲，套期保值等手段）防范价格波动或供应短缺。将大宗商品纳入企业的“投资组合”管理之中。将重要物质的供应商的来料纳入到上述管理之中。供应商选择对于供应商有最基本评审制度。建立合格供应商档案，供应商必须从合格供应商名录中选择。完善的供应商选择流程，对采购物料有战略性的四分象限分类，对重要供应商的选择，有现场审核，文件审核和样品审核等方法。采购不是被动的区选择供应商，而是由多种输入驱动下去启动供应商的选择，（例如包括企业的需求，企业战略发展方向拓展，质量提升，新材料替代，供应商整合等等）；采用项目管理的方法进行供应商选择。以供应商库的角度去选择供应商，并进行供应商集群的建设；以全球化的角度去选择供应商；以低成本国家（和地区）的角度去选择供应商，以占领市场及从销售市场对接角度去选择供应商，以政府关系，社区关系的角度去选择供应商，以企业横向和纵向战略发展及投资角度去考虑供应商的选择。供应商绩效评估有供应商绩效的定性描述。对于供应商的质量，成本，交期等基本的参数有定量的评估。企业建立了供应商评估体系，建立供应商评估的标准，并定期对供应商进行评估。供应商评估体系发作用于供应商绩效的推动，使大多数供应商的绩效通过绩效评估得以不断改善和提升。评估体系反映出公司的战略发展和市场需求，将市场和客户的要求通过供应商绩效评估系统反馈传导到供应商的表现，使供应商能不断调整聚焦点，跟随企业不断发展。供应商关系管理和发展有不同供应商关系分类管理，以价格和质量为导向，采购准备随时替换表现不好的供应商。有证据表明，和供应商从敌对的关系上升到双赢的关系，采购会顾忌供应商的利益，帮助供应商发展，建立供需双方的信任感。有计划的对重点供应商进行技术辅导，质量改进；双方在计划产能，库存，设备，质量，资金流等关于物料生产的信息上的共享和交流，双方长期合作的承诺。采购部门中建立了供应商关系管理的职能，有供应商关系管理的职能，有供应商关系发展和规划蓝图和实施路线图。对供应商不仅仅有惩罚措施，更多的是运用有强力的有效激励手段。重点供应商引入高层管理者参与，有经常性的双方高层会议，及战略发展决策的讨论。来料检验企业的来料质量完全依赖于来料检验。按照GB2828做检验设计，SPC在来料检验中得到有效运用。来料检验的结果反馈到供应商，有效的提升来料的合格率。大部分免检，供应商提供检验报告可信。企业的质量完全不依赖于来料检验。质量体系大部分供应商有质量控制功能。主要生产过程有文件化的流程。大部分供应商建立质量体系，并有审核，有反馈，有提升。供应商质量体系运行完善，产品质量得到体系的保障，SOP在供应商现场有效实施。供应商质量体系改善提升。在客户需求的驱动下，供应商的质量体系不断发展。供应商过程管理对来料的数量、质量和交期的问题，就事论事，有措施让供应商反馈、解决客户的问题。建立供应商的反馈流程以保障质量问题有短期、永久性的、预防性的解决方案。能推动供应商进行主动的质量提升活动。如QCC，Kazen，PDCA等的活动的开展。和供应商一起实施全面质量管理，辅导供应商，PPAP，APQP，FMEA，质量成本等质量工具的有效使用。供应商的战略管理、愿景、使命、目标的大质量的观点都纳入质量管理，以卓越绩效的标准衡量，推动供应商质量发展。信息化来料，出货产品有编号。所有物料都有唯一的编号物料的信息纳入标准化管理，物料的信息企业内部的传递流畅。BOM，供应商表现、评估等都归入信息化管理。物料编码自首次输入后自动在系统中流动，物料信息作为采购决策的一个重要输入。物料信息与客户的信息，供应商的物料信息连成一体。电子化有采购系统。企业的ERP，MRP运行，但采购，计划还需要对照实物修改结果。企业的ERP，MRP正确运行。订单发出，接收完全电子化，供应商远程访问企业的系统，进行订单实时操作。所有的采购信息，供应商信息一体化，采购的系统和供应商的系统无缝连接。采购与供应商的计划、库存、订单、一体化；财务系统对接。库存管理基本的库存数量管理和出入库管理，库存数量与实物可能存在较大差异。能够通过规范的账务处理、盘点、先进先出、物料分类等操作确保账实静态一致性，有规定、且能够按照要求提供周期性的库存统计、分析报告，对于呆料、超库龄、超量采购物料等能够实现监控。实现库存的精细化管理，通过库存资金占用、周转率等指标监控总体库存水平以使库存管理复核企业战略要求；通过对库存的监控对生产或销售起到支持，对供应商库存的设立具有初步的要求，但不保证库存最小化。信息系统的库存数据具有动态一致性，有效支持决策。能够根据销售或者生产对库存的需求计算合理的库存需求，对库存的规划有更加主动的规划，积极运用更叫激进的手段，如JIT，VMI等，以降低库存，并提高库存对生产和销售的满足程度。以整个供应链整体库存最小化为目标，对市场，渠道，成品，在制品，原材料，在途，及供应商库存统一规划，实现供应链整体库存最优的目标，库存信息实现供应链上的共享，各环节的库存均有设置标准并从制度上保证最优化。采购物流供应商自行安排，没有采购物流的概念。初步具有采购物流的概念，关注采购物流对采购方的影响，对采购物流有一定的文件支持和具体的要求。在采购合同中有针对采购物流的详细条款，以保证供应商履约的及时性和服务质量；出具具备采购物流成本的概念，对工艺上的物料包装、运输车辆、作业方式、送货周期等均有明确的规定和指标。对采购物流具有认证体系，并有专门的团队帮助供应商达成体系要求。在采购价格中，物流成本作为独立的价格因子剥离体现。以供应链层面上的采购物流成本最优化为目标，对采购物流的包装、装卸、搬运、配送、仓储等进行统一规范，采购托盘联运、多式联运、Milkrun等方式对采购物流进行供应链优化，并且能与供应商实现利润共赢。供应链整合计划指导采购活动，采购、库存、生产、销售等计划相对独立。采购、库存、生产、销售初步具备供应链协调下，并且有明确的规范和流程支持这种协调性。企业形成供应链大计划平台，具有供应链管理流程，对包括供应商、采购部门、物流部门、制造部门和销售部门等在内的供应链组织进行协同管理。（例如在企业中推动SCOR模型等）。有专门的供应链规划部门或者职能，有专门的人员推动供应链整合的变革；供应链流程覆盖二级供应商，覆盖销售渠道。实现供应链一体化运作，供应链整合作为企业的战略方向之一存在，供应链管理成为企业的核心竞争力之一。采购可持续性不与不守法的供应商做生意。要求供应商提供“可持续性”的证明。在对供应商要求中玩去体现了：遵纪守法；劳工保护；社会责任；慈善；环保；绿色采购等要求，并进行了有效的审核。达到绿色采购的认证要求，在企业报表上反映出“可持续性”的积极数据。在绿色采购，绿色供应链，“可持续性”上表现为领头羊角色，被社会作为楷模。成本管理当期采购价与历史价格