企业继任计划

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.企业继任计划2345什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？识别原则：是否是企业高绩效的创造者是否拥有一项或多项有价值的技能和知识是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹是否是企业未来的领导者骨干人才=核心价值+能力+绩效成果认同企业的核心价值观企业价值链的关键环节（关键职位）的任职者企业的骨干人才具备较高的潜质的人才A高High5中Medium=5与=3低Low3核心能力测评关键人才Keytalent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD2(20%)E绩效评等6华为企业继任计划的整个流程人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升绩效辅导人才发展/培养项目外部人才获取战略与经营目标人才保留计划方案/计划实施人才招聘人才发展人才保留后备人才库建设人才策略规划轮岗及发展式工作委派继任计划跟踪有效性监测和考核关键岗位继任计划个人/群体行动计划核心人才评审会议企业关键能力核心岗位素质要求核心岗位识别人才评估人才策略规划及人才库建设12345677骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发——全球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术商业化的核心是工程师！科技摇篮：贝尔实验室蓝色巨人：IBM到上世纪90年代都曾经是依靠技术取得领先的企业，并试图带领技术领先的优势进入21世纪。•贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落•虽然获得了无限殊荣，但自身几乎没有相关科研成果应用到市场上从中获利•IBM代表了技术导向型领袖企业的没落•IBM把技术的重要性摆在市场前面，缺乏把技术市场化的动力和能力90年代末-21世纪•韩国人金钟旭接管后贝尔实验室后，提出“技术商业化”•郭士纳重振IBM，提出一个新的口号：从“思考”走向“服务”•这种业务模式的核心：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业应用上的成功，我们称之为“技术商业化”。•中国高科技企业当之无愧的标杆——华为。•华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！只找既懂技术，又懂经营的精英人士。8华为的深刻反思来源于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门“对牛弹琴”“错失良机”市场需求不完整，不准确，产品在市场是不受欢迎。没能在适当的时间推出新产品，丧失了盈利的最佳机会。•上海市某位部长曾评价华为：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来。你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得多少天才能定位出来”。•印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件漏洞百出。任正非对研发提出要求：从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责。将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。首先的转变：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。流线型组织体系端到端的组织体系•从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端的服务•工程师存在于前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师前后市场销售人员技术工程师售后服务人员中客户战略规划市场产品开发销售工程交付9华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。•培训不能改变员工素质，但能提升能力•其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事。华为的素质模型主要用于岗前的人才选择以及长期培养。•华为主要从六项能力考查优秀研发人员的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性要增强公司技术商业化的能力，华为的人才战略必须重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。任职资格体系能力素质模型+•华为工程师任职资格体系最重要的一点就是从结果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。•针对专业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，形成“圣经”。其巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。售后工程师：从被动服务到主导创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域10在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系研发培训课程体系设计研发人员的培训管理研发人员的思想导师制研发IT平台研发人员每人都有自己的培训档案，记录员工在不同阶段接受的不同培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。该记录会被其主管查阅该结果会与试用期满定薪、业绩提升等相链接通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量商业化课程培训培训的内容主要涉及四方面：一是帮助研发人员向商业工程师转变的课程。如国学、奢侈品知识培训；二是引导研发人员清除认识自己已经具备的技能及欠缺技能；三是适应性培训，促进每个角色适应现在的岗位；四是提高性培训，为需要向更高层次发展的员工提供相关领域的套餐培训。每个新员工会被指定一个技术强的老员工作为导师，一对一负责该员工的技能提升及文化、制度、流程上的适应导师至少每周与新员工进行一次沟通为了给广大研发人员创造一个技术学习和交流的网络平台，华为成立互动学习的借力机制——研发IT支撑体系的求助网一方面鼓励大家贡献自己的“宝贵经验”，另一方面研发专家小组定期下载有用的技术文章供员工参考为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、有效、深入，华为采取了许多配套措施：•没有市场一线经验的研发人员不能提拔，每年有一定比例的市场人员和研发人员进行轮岗•成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任。这些人凭着对技术的敏感，深入了解客户当前和未来的需求，成为华为前进过程中的“侦察连”•从市场的角度考核研发人员。评价研发人员不仅是技术、开发周期维度、更重要的是新产品获利、上市周期等指标。11翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人工成本预算人员总量规划人员效率人力资本回报人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划12了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点关键职位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析123翰威特战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距313我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解我们对企业的经营战略有明确的了解我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力我们明确了承载核心能力的关键职位我们明确了与公司战略相关的核心业务指标我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量预期成果确定战略发展所需的关键人才——前提条件14示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力战略方向发展目标关键成功因素组织能力客户细分的能力卓越运营能力产品创新能力营销管理能力风险控制能力投资业务管理能力项目整合能力后台管理集成支持能力人力资本管理能力3-5年内成为国际速递业优秀的竞争者保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理•良好的声誉•杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统15示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理•分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略•有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）•系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广•友好的客户界面和全过程客户关怀•客户个性化服务•流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求•网络覆盖和规划•运营效益精益化•持续改进，提升流程效率，降低成本•跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平•创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度•激发一致的员工的价值观和行为•专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力•管理人员的培育•从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力•各个职能和区域间的横向一体化管理•系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统•规划产品•营销•销售•管理业务•规划运营•收件•运输/中转•派件•客户服务•营销•销售•订单管理•客户关系管理•规划运营•设施建设•收派件•运输/中转•订单管理•技术管理•管理业务•管理财务•人力资源管理•人力资源管理•采购/物流16示例：基于组织能力的关键活动分解——卓越运营要求37项关键活动卓越运营规划运营设施建设收派件运输中转订单管理采购/物流流程和操作标准化，能够持续稳定的满足客户需求标准化建设运营指标分析运营监管信息管理资源配置标准化资源配置研究一线员工培训数据准确一线员工培训快件安全保障信息跟踪一线员工培训快件安全保证信息跟踪帐单/发票支付数据管理战略寻源供应商管理采购管理成本优化网络规划，覆盖区域规划管理突发事件管理网络拆分/调整运力规划规划线路规划中转网络精益化网络成本效益分析网络运作模式创新，优化项目推广操作设备优化包装优化场地优化持续改进，提升流程效益，降低成本质量管理流程优化工作效率研究17组织能力基于职族的活动分解组织能力的职位分解转换示例：基于组织能力的关键活动分解到职位18易难市场稀缺性重要性高低战略执行业绩达成战略目标支持日常运营•计划/调度设备技术专家•网点规划•运作专员供应链管理专员新区建项目经理线路维护专家基于组织能力的专业职位分解转换基于职位族的战略重要性与稀缺性评估示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略规划/技术专业运作专业规划专家运作专家•中转规划•网点规划•规划专员（区域•数学/运筹专家•运输规划•预算分析/网络成本分析新区规划及筹建项目经理流量监督计划/调度运作专员（区域）质量专员(区域）供应链管理专员技术专家•场地专家•材料专家•车辆专家•设备专家19专业人员结构的典型类型专业序列的目标人群结构结构特点适用环境•基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少•生产型专业职能，如：计划排产•企业快速发展，积淀不足•中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少•中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员•高层员工通常为技术专家或专业带头人•为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造