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浙企品牌突围案例解析没有什么是绝对的最佳模式，最适合自己的才是最好的1.坚定自创品牌庄吉、雅戈尔，从选择品牌发展道路之初，他们就很坚定地走自主积累、全程切入的经营方式，从生产、设计到品牌运作，全部依靠自身的力量发展。这种方式的优点是可控E歌时代来临了！第39届世界广告大会缤纷彩音风暴免费听上网实用手册性强，可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，信誉积累越来越多，最后，所到之处，消费者都将你视为最可信任的朋友和某种心理的代言人。但走这条道路的企业风险也较大，要求企业需具备雄厚的资金实力，经验丰富的管理团队，是某一细分市场的先入者、领导者。案例解读：《庄吉：行百里者半九十》我们是一家非上市公司，但在董事会中，同样设立独立董事席位”，庄吉集团董事会秘书邓淦群向记者介绍说。从上世纪90年代中期开始走自创品牌发展道路的庄吉集团，在开始阶段，就具有相对较好的基础。夯实品牌基础与大部分民营企业不同，1996年由在服装、电器领域摸打多年的陈敏、郑元忠、吴邦东等人组建的庄吉集团，从一开始就摆脱亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，推行现代企业管理制度。并按照各自的特长、而不是股份大小进行分工，充分发挥各个股东的才智。集团的几位主要领导，都是有丰富经验的管理者。当时的董事长陈敏，曾经成功运作过“金顶针”西服品牌；时任常务副总裁的吴邦东，加盟庄吉之前，是一家电器企业的老板，早在1993年，温州企业界还在崇尚企业股东既是企业所有者又是生产经营者的管理模式时，他就主张“两权分离”；时任总裁的郑元忠更是一个充满传奇色彩的人物。这样的管理制度和管理团队，在温州服装企业中，是绝无仅有的。根据中国服装协会公布的数据，2002年服装行业利润总额百强企业名单，庄吉排名19；2002年服装行业销售收入百强企业名单，庄吉排名25。在这项排名中，庄吉已经是连续7年上榜，而且排名一路提升。2003年，庄吉的销售收入为10.35亿元，比前一年增长27%。多年的增长已经让庄吉积累了比较雄厚的经济实力。邓淦群介绍，尽管庄吉在上世纪90年代就从国外引进了很多先进设备，但随着企业的发展，他们的生产设备还在不断地更新换代。去年，他们又投入6000多万人民币，用于购买设备和扩大产能，目前西服的生产能力是80万套，新的生产线投产后，产量将达到100万套。他们那占地面积7000平方米的生产车间，是温州最大的。2000年3月，通过中国服装协会等有关部门牵线搭桥，庄吉聘请意大利纺织服装工业委员会的六名成员之一、著名设计师毛里齐奥·巴达萨里为集团首席设计师，主持设计工作。现在，毛里齐奥·巴达萨里每年都为庄吉提供400多个服装款式，同时公司内部的设计师每年也要到意大利好几次，与毛里齐奥·巴达萨里进行交流。这400多个款式为庄吉提供的仅仅是参考，他们根据国内的特点，再进行本土化改造、征求经销商意见，最后可以做到每年推出70到80个新款式。庄吉西服历次接受国家质量监督抽查均达到国家“优等品”标准；“中国十大男装品牌”、“中国最具时尚男装品牌”、“2000春夏中国流行趋势主导品牌”、“2001中国最佳男装设计奖”等殊荣；连续4年获得“全国用户满意企业”称号。同时，庄吉品牌也是“中国驰名商标”和“中国名牌产品”。2000年，温州产权资产评估事务所曾对庄吉进行过评估，其品牌价值超过1亿元。邓淦群向记者介绍，从创建品牌之初，庄吉就将目标消费群体锁定在中等收入阶层，当时这一群体的人数还比较少，很多企业都不愿意介入。但随着近年来中国经济的快速增长，这一群体在迅速扩大，中国社会科学院新近发布的一项调查结果显示，中国中等收入阶层人数占总人数的比重正以每年1%的速度增长，从1999年的15%上升到2003年的19%，预计到2020年，这个数字将有望达到40%左右。随着这一消费群体基数的扩大，庄吉也有了更大的发展空间。为品牌增加文化内涵上述优势为庄吉依靠自身力量培育品牌提供了较好的基础。邓淦群说，他们现在不做噱头，不大范围做广告，不大范围和别人拼资源，前几年在中央电视台大规模的广告投放方式现在已经不再采用，广告投放更加理性，选择的是目标群体集聚的机场、高档社区的场所。品牌运作的重心已从扩大知名度转变为增强文化内涵。为了实现这一目标，他们三年前就开始推出一系列人性化的服务。其中包括产品终身免费干洗、承诺制销售等。同时还建立品牌与消费者沟通的渠道，凡购买庄吉西装两套以上就能获得庄吉时尚俱乐部的VIP卡，会员会不定期获得庄吉的时尚活动信息。同时消费者留下的个人信息，使得庄吉可以建立一个消费者数据库，通过对这个数据库的分析，这些消费者对庄吉产品的实际需求就可以一目了然，成为通过差异化的服务获得自己的定位市场创造的基础。邓淦群介绍，这些工作已经为庄吉带来一定的收益效果。俱乐部会员的回头消费率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由这一群体消费的，而且选择的基本上都是高档产品，目前，这一群体正以每年15%~30%左右的速度在增长。不过邓淦群自己也承认，光靠自己的力量，想在短时间内把庄吉培育成为一个国内外消费者都认可的著名品牌，有点不大现实。因此，他们正在与意大利一个顶级服装品牌商量战略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通过与他们合作，提高自己的管理水平、工艺水平、营销水平、文化水平。以求品牌的文化内涵能够在短时间内得到更快速的提升，为品牌的国际化创造条件。企业感悟庄吉董事会秘书邓淦群说：为什么既要为国外做贴牌，又做自己的品牌？因为我们要进入别人的市场，首先要进入别人的文化和别人的模式，这是我们国际化的战略性步骤。与国外的企业合作，我们充分分享市场空间。在国内，他们的产品由我们代理，在国外，我们的产品由他们代理。目前双方合作中最难解决的就是借助他们的主渠道问题。2.嫁接以求突围2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏梦服饰宣布与意大利杰尼亚集团合资成立新公司，共同运作“夏蒙”品牌，在这前后，另外一家浙江服装企业罗蒙集团也宣布，与国际时装界颇具盛名的韩国金佑仲时装公司开始全面合作。选择这条道路的企业，能够通过借助外力，达到超越领先品牌的目的，进而使自身拥有一定的市场发展空间，这类企业需要具备一定的规模，不然嫁接的对象也只能是同样三流的品牌。而且这条道路的风险也很高，毕竟嫁接者与被嫁接者在经营理念、企业文化上存在差异，操作不当，很有可能给企业带来毁灭性的打击。《夏梦与意大利人的姻缘》案例解读据说，在与意大利杰尼亚集团谈判时，温州夏梦服饰公司董事长陈孝祥仅考虑了几分钟，就决定让外方推荐CEO。陈孝祥称：我就是需要先进的外方帮我打点企业。”2003年3月28日，夏梦所拥有的服装品牌“夏蒙”与意大利杰尼亚集团正式签约，成立中意合资夏梦·意杰服饰有限公司。这是迄今为止温州企业与国际品牌最为深入的合作。杰尼亚以增资扩股的形式，介入夏梦的决策层和管理层，双方各持股50%，陈孝祥出任董事长，杰尼亚高级经理出任CEO。外部压力日益加大陈孝祥在采访中，甚少谈到资金扩大之后的好处，更多地谈到“借脑”的初衷和风险。他说，当企业发展到一定的时候就会发现企业发展的前景非常渺茫，如果单靠自己的力量是不行的。夏梦服饰是陈孝祥、陈孝永、陈孝平三兄弟在1991年创办的生产高档男士西服的企业。和大部分温州服装企业一样，夏梦也采用了高风险、高投入的品牌创建模式。他们从西班牙引进的自动裁衣系统能通过互联网接受远方顾客的尺寸数据，马上“度身定制”。在明星代言方面，夏梦请的是著名影星皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光明星出场费就是千万级的数字。对于国内外的各种服装展览会，夏梦也非常热衷，早在1995年，法派等目前温州的一线品牌还没决定走自创品牌发展道路的时候，夏蒙品牌就出现在中国国际服装服饰博览会上，之后连续9年参展，并且是多年占据最大、最显要的展位。国外的大型服装展会，也多次见到夏蒙品牌的身影。虽然经历了多年的苦心经营，但到合资之前，仍然没有挤进温州服装品牌的第一团队。在有关部门评选的“中国驰名商标”、“中国名牌产品”中，有多家温州服装品牌上榜，但夏蒙榜上无名。虽然陈孝祥自称是没有参加评选的缘故，但中国名牌的评选标准包括四方面内容：一是质量；二是规模，它包括市场占有率、产值、税收；三是消费者认可度；四是是否处于国内行业内领先地位，是否达到国际水平。不参加评选，是否也是因为自身实力的原因，这个问题记者没有得到证实，不敢冒然断言。在中国服装协会公布的2000年、2001年、2002年中国服装行业利润总额百强企业名单、中国服装行业销售收入百强企业名单，没有夏梦的名字。而它的同城兄弟报喜鸟、法派、庄吉、华士等都榜上有名，而且几乎是年年攀升。自身无法突破2002年，夏梦公司在新疆投资1.5亿元建设服装生产线，生产中低档服装，进军邻近的中亚市场。但陈孝祥自己也承认，农民出身的陈氏三兄弟，对英语和西方文化毫无感觉。如此背景，如何进军中亚市场？同时，激烈的竞争也要求企业更加现代化、规范化的管理体系。有一个有意思的细节：与杰尼亚合资后不久，新总裁上任后，发布的第一项决定就是要求公司上至各部门经理下至扫地女工，人人缴齐社会保险，100%纳税。这让原班人马觉得不可理解。很明显，光靠自身能力，夏梦已经很难再超越他们现在的成就，无法在产品设计和销售上有什么突破了。如何增强在国际上的竞争实力，突破已经盘恒数年的年收入2亿元的极限，陈孝祥开始考虑以合资方式来补充新鲜血液。根据温州服装商会会长陈敏提出四个品牌经营的“标准”：经济实力，年度广告投入不低于5000万元；市场份额，不低于2%；创新能力；营销能力。像夏蒙这样的二三线品牌，如果光靠自身的实力，很可能会自然消失或沦为大品牌的生产车间。前景尚不明朗夏梦公司急需新鲜血液。但夏梦公司也并非一无是处，合资前，它光在浙江就有四家工厂，其中包含一家羊绒休闲工厂，具有日产1000套整装西服和300件羊绒大衣的生产能力，并建立了一套完善的专卖店网络。夏蒙品牌更因其独特的版型和面料，特殊而精细的传统工艺闻名于服装界，而且公司没有死账坏账、没有库存，是一个有特色的、简单、健康的企业。杰尼亚早在1991年就进入中国市场，但发展状况一直不如和它同样定位、同样的外来品牌登喜路、HUGOBOSS等，它也需要寻找合适的合作伙伴，以求在快速成长的中国市场上占有一席之地。因此，双方的合作就成为你情我愿的事。但风险也显而易见，毕竟两家企业在文化、观念上有很多差异。合资后出现的强烈阵痛如果不及时制止，会给企业带来毁灭性的打击。合资一年多后，夏梦·意杰服饰的管理人员对记者说，公司正处在调整期。3.转换商业模式，降低市场风险这一类型的企业以美特斯·邦威，意丹奴为代表。在进入市场之初，他们不论是生产规模还是资金实力，都无法与领先者抗衡。如果选择全面出击，从生产、设计、品牌运作、销售全过程的经营模式，只能成为领先者的跟班，而且一旦出现什么利差消息，将会首先被打击。不过，这一模式的企业要求所选择的细分市场须是无强大竞争对手，缺乏领先品牌，以及具备过人的社会资源整合能力，否则，有限的资金也只能打水漂。案例解读《意丹奴的虚拟经济》良好的外部环境意丹奴公司总经理洪伟对记者说，其实当初并不知道虚拟经营这个名词。在1994年之前，他已经在服装行业浸泡了8年。当时，作为个体经营者的他经常到最早开放的广州、深圳等地进货，他注意到一件事情：虽然服装生产开始过剩，但有品牌的休闲服装需求非常旺盛，一些走私进来的品牌，如标马、阿迪达斯等，都是消费者追逐的对象。广州佐丹奴专卖店的火爆，让他感觉到服装卖的不仅仅是产品，还有其他说不清楚的东西。“我当时特别强烈地感觉到，品牌时代的到来，会把那些仅仅卖产品的企业压得透不过气来。”洪伟对记者说。虽然感觉到品牌越来越重要，但与温州其他服装商人不同，洪伟并没有自己的工厂，同时也由于资金有限，不可能投资建工厂。“企业在发展之初，如果任何东西都是自己操作的话，规模就会非常庞大，就像以前的国有企业一样，小而全，大而全，什么都有，这样的话你产业链的发展就会臃肿，速度就会减慢，与讲究快速反映能力的现代社会要求不符。”社会分工的细化，也使得每个企业专注于价值链