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奥妮借新品牌整合经销商案例7-1组别：天天向上指导老师：李纲杨芬赵建丁玲玲屈朋举201013115201013020201013001201013019天天向上组目录★1.案例回顾★2.奥妮给我们的感触★3.奥妮不用经销商而用零售商销售产产，品的利弊★4.奥妮是否为渠道领袖的讨论★5.奥妮激励经销商的方法★6.奥妮渠道管理中存在的问题崛起调整衰败辉煌时间奥妮生命柱1案例回顾危机1.1奥妮的崛起20世纪70年代重庆红星汽车配件厂1981年转向日化生产，更名为重庆化妆品厂1991年组建合资企业，黄家齐开始高歌猛进1992年“中国洗面大王”，开明星代言之先河1.2奥妮的辉煌1994年“植物一派”皂角洗发浸膏，与宝洁联合利华正面抗衡1996年“百年润发”，用刘德华周润发做代言，销售额5.8亿元1997年“创意+广告”发展到顶峰，销售额8.6亿元，市场占有率第二1.3奥妮的危机奥妮沉浸广告的巨大效应1997年投入上千万,“长城永不倒，国货当自强”1998年又花巨资与奥美国际广告公司合作这些广告以失败告终奥妮1997年前十分辉煌；这既引起了保洁的关注；又使本土二三线品牌跟风；无数洗发水品牌开始大砸广告，广告的边际效应大幅下降。危机的开始内忧外患①在家乐福等大型超市和中小超市，奥妮都争取不到有利位置，通常是置于一隅，落满灰尘。②2002年销量急速下滑，堆头费、进场费，陈列费等阻碍了奥妮在大中城市通过卖场进行渗透。③在二三级市场，奥妮销售也不是很好总结教训，管理层发现，导致奥妮销售低位徘徊的主因是渠道策略：多年来，奥妮几乎不用经销商，都是通过零售商销售产品。这种策略在起步时还可以，但随产品品牌的增加，尤其是市场竞争的加剧，这种策略的弊端就显现出来了。危机的显现1.3奥妮的危机1.4奥妮的调整奥妮的渠道调整第一次调整：引进泰国“西亚斯”并在广告隐匿生产商第二次调整：企业重组，王某上台推出新品牌“黄连除菌”提出“共胜营销”，让经销商全面参与，大大让利内忧外患销量大幅下滑售货问题供货问题2006年4月宣告拍卖，奥妮终被广州立白收购虽经过两次渠道调整，投入央视招商广告且实行代理制，但仍无力挽回市场大量让利加之高额广告投入，奥妮资金链断裂，拖欠供货商货款近千万无力偿还1.5奥妮的衰败关注市场，顺势而为。前期奥妮凭借着首创的地毯式高密度广告以及明星代言打开了市场赢得了消费者。后期由于二三流企业的跟风，且奥妮营销渠道没有及时随着市场的变化而改变，使其失去市场和顾客。商场如战场，没有长胜将军，要时刻把握市场动向，不能故步自封，在瞬息万变的市场环境里，要顺势而为。2奥妮给我们的感触渠道为王成也渠道，败也渠道，要始终关注渠道管理的重要性。营销渠道的建立需要长期的努力，他需要投入较大的人力物力和财力，它的运行需要所有参与者密切沟通与配合。这些都是难以做到的。正因为如此，所以一旦通过渠道策略获得竞争优势，其他企业在短期内难以模仿，形成比产品、价格、和促销等要素更持久的竞争优势。2奥妮给我们的感触经销商是指受制造商委托，签订经销合同，在一定区域内负责该制造商产品销售的批发商或零售商。显然，这里指的是和零售商相对的批发商。3奥妮不用经销商而用零售商的利弊批发商（Wholesalers）是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。奥妮不用经销商（批发商）而用零售商的利主要体现在奥妮发展奥妮走向辉煌之前。利了解顾客的需求利润最大化消费者要有知名度的品牌，奥妮就大砸广告请明星做代言。消费者要有品质的新产品，奥妮就不断推陈出新，洗面奶，啤酒香波，“植物一派”的皂角洗发浸膏百年润发等前期同种产品品牌少，二三流企业还没有跟风，奥妮品牌号召力不断上升。零售商心甘情愿地服务于奥妮，奥妮的渠道控制力相对较强，产品销售顺畅。不用经销商（批发商），奥妮的销售利润可以不被分食，最大利润控制在企业自己手中。3.1奥妮不用经销商而用零售商的利奥妮在走向辉煌之后，市场开始全面铺开，产品销量大增，对宽度和密度要求很高，零售商可控性降低。批发商手中有广泛的分销网络，多年打拼的终端经验和关系网，奥妮在市场改变后继续不用批发商，大错特错。3.2奥妮不用经销商而用零售商的弊弊奥妮不用经销商（批发商）而用零售商的弊端主要体现在奥妮走向辉煌之后。销售更具效果批发商销售力量使生产商能够以较小的成本接触更多的中小客户。由于批发商接触面比较广，常常比生产商更多得到买方的信任。有效集散产品通过广泛接触不同的生产商，可以高效率地采购、配置多种产品。迅速把产品供应给零售商和生产企业，提高顾客的采购效率。产品储存保证批发商备有相当数量的库存，减少了生产商和零售商的仓储成本与风险。提供运输保证由于批发商备有充分的库存，可以迅速发货，并提供相关的运输服务保证。3.2奥妮不用经销商而用零售商的弊批发商的功能帮助资金融通可以为顾客提供有利的财务条件，如准许赊帐等可以为供应商提供供货等方面的资金保证。承担市场风险批发商购进产品后承担了经济风险。如生产供求和价格变动带来的风险，产品运输和保管中的风险。沟通产销信息向供应商和顾客提供其产品和有关竞争者的产品、服务及价格变化等方面的信息。为零售商服务经常帮助零售商改进经营管理。如培训销售人员，帮助零售商建立会计和存货控制系统。3.2奥妮不用经销商而用零售商的弊批发商的功能3.2奥妮不用经销商而用零售商的弊奥妮在大型超市中小超市中倍遭冷落以及二三线产品的跟风、广告的边际效应的大幅下降是奥妮在事后经调查才发现的。没有批发商只有分散繁多的零售商的奥妮，对自己产品的信息都无法全面及时掌握。批发商经常帮助零售商改进经营管理。奥妮不用批发商自己也没有人力财力为零售商提供必要的服务，导致零售商对其产品的怠慢。在不起眼的角落落满灰尘。不能有效地销售产品批发商的销售力量使制造商能以较小的成本接触零售商，且更容易获得零售商的信任。随着产品品牌的增加，尤其是市场竞争的加剧，奥妮不用批发商所节约的成本已经无法弥补自己做市场的成本。不能有效地沟通信息不能为零售商提供服务4奥妮是否为渠道领袖的讨论渠道领袖指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。渠道领袖通过指导、沟通、先行（包括计划、决策和榜样）、情感培养和激励等领导行为，协调整个营销渠道的运行过程，增进渠道合作，提高渠道效率，获取竞争优势，是每一个渠道参与者都能得到应有的利益。渠道领袖经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商渠道领袖的判断标准规模和实力品牌的归属力及影响力企业在渠道中的角色渠道的长度宽度和企业的渠道影响力渠道成员之间的契约产品性质市场性质4奥妮是否为渠道领袖的讨论在崛起时期和辉煌时期，奥妮的规模渐大，实力渐强，曾一度与宝洁、联合利华等跨国品牌正面抗衡。并且，奥妮承担了广告宣传的责任，担当了服务整个渠道的角色。尤其是奥妮的品牌归属及影响力的扩大，市场占有率升至12.5%，位居第二，仅次于飘柔。奥妮进行渠道先行，敢于不用经销商，在崛起时期的确起到了助益作用这些确立了奥妮在渠道中的领袖地位。奥妮在崛起和辉煌时期是渠道领袖4奥妮是否为渠道领袖的讨论奥妮影响力人力物力财力归属力奥妮的高歌猛进，引起宝洁的注意，本土二三线品牌的跟风，这些都冲击着奥妮的品牌归属及影响力。家乐福等大型超市和中小型超市对于奥妮产品的冷落，挤压着奥妮的规模和实力。加之奥妮第一次调整的失败，奥妮的威信和领导魅力被侵蚀殆尽，零售商即使在利益的驱使之下跟奥妮有合作，但已经不是实质意义上的领导。这一切都将奥妮都拉下了领袖舞台。奥妮在危机直至衰败时期不再是渠道领袖4奥妮是否为渠道领袖的讨论相互交流的方面的激励工作、计划、关系方面的激励扶住方面的激励向渠道成员提供本企业的最新产品或服务√向渠道成员展示本企业的中远期发展计划定期的高级或中层领导层的私人接触定期的信息交流经常性磋商机制对渠道成员出现的困难表示理解经常交换经营意见，提供经营建议√一起进行渠道计划工作，统筹货源、促销等活动承担长期责任（较高的专有资产投入）定期举办渠道成员会议听取渠道成员对于本企业渠道工作人员的意见提供管理理念与管理实务方面的支持提供企业文化建设的经验提供产品创新建议或产品销售知识√提供广告或促销的扶持人员培训融资扶持渠道激励的方法5奥妮激励经销商的方法适销对路的优质产品中间商激励方法尽可能大的让利人员培训价格优惠开展广告或促销给予独家经营权5奥妮激励经销商的方法大部分渠道激励方法是站在经销商的角度提出来的，这是因为制造商有着更强烈的控制营销渠道的愿望。下面来了解一下制造商激励经销商的方法，这些对于作为制造商的奥妮来说，更为具体详细奥妮向渠道成员展示本企业的中远期计划，提出“共胜营销”的理念。让经销商参与到它的市场活动中，包括市场管理、终端网络建设、终端媒体建设等。1.提供适销对路的优质产品（崛起和辉煌时期）好的产品，带来好的销售，好的销售，带来好的利润回报，这是对中间商最好的激励方法。奥妮的产品品质优良，而且不断推陈出新，尤其是其经典之作“百年润发”。适销对路，品质优良是奥妮崛起和走向辉煌的重要原因之一。2.相互交流和工作、计划、关系方面的激励（调整时期）奥尼的激励方法5奥妮激励经销商的方法制造商给予广告支持，会减小零售商的销售阻力，节约零售商销售成本。奥妮在各个时期都很重视广告宣传，无论是前期的开明星代言洗发水之先河，还是到调整期的央视招商广告，奥妮都是大手笔，打开自己知名度的同时，也为零售商的销售铺了路。3.给予经销商尽可能大的获利空间（调整时期）4.扶住方面的激励/开展广告或促销奥尼的激励方法奥妮推出“共胜营销”，吸引经销商，拉拢经销商，优先考虑经销商的利益，帮助经销商赚钱。奥妮给经销商的利润空间很大，有了这部分利润，经销商就有了积极性，就可以召集底下的分销商，以挽救奥妮，实现共赢。5奥妮激励经销商的方法6奥妮渠道管理中的问题渠道的长度与宽度不协调奥妮零售商A零售商B零售商C……零售商N1.渠道设计方面奥尼的产品主要是日化产品，这促使奥尼采取覆盖面积广的“广泛分销”或“密集分销”形式。因为覆盖面积广宽度大，经销商作为中坚力量，有宝贵的终端经验和关系网，具有举足轻重的作用。而奥尼却沉溺于广告效应，把经销商撇在一边自己做市场，全国市场这么大，零售商繁多分散，奥尼强行将渠道缩短长度，放大宽度，自然应接不暇，终端混乱不堪。在辉煌的背后埋下了隐患。6奥妮渠道管理中的问题奥妮计划控制激励组织2.渠道管理方面职能运用不当6奥妮渠道管理中的问题计划方面，奥尼缺乏对渠道管理的重视，没有制定渠道管理计划。组织方面，奥尼自恃品牌影响力而不组织协调经销商和零售商，把经销商撇在一边自己做终端，以致各个零售商无组织的放置，奥尼可怜的在一角落满尘土。渠道管理职能主要有计划、组织、激励、控制。可以说，奥尼在这四个方面所做的管理都不够。6奥妮渠道管理中的问题控制方面，崛起时期尚可，辉煌之后便几乎无从谈起，奥尼把经销商撇在一边，零售商把奥尼放在一角，奥尼失去了渠道管理的主动权。激励方面，奥尼只重视产品和广告，没有给予零售商适当的利润空间，他们没有动力和热情，奥尼在市场上立足就举步维艰。即使是在后期意识到渠道的重要性之后，也没有综合运用人员培训，独家代理等激励措施，在病入膏肓的情况下大大让利致使资金链断裂，一蹶不振。6奥妮渠道管理中的问题由于渠道管理的特点是具有跨组织性，所以渠道间各成员有一定的封闭性，所以沟通显得尤为重要在渠道管理中。沟通时一个黏合剂，将渠道参与者黏合在一起。通过沟通。渠道领袖或参与者：第一，传递规劝性信息；第二，调动其他成员参与决策的积极性；第三，分配渠道任务；第四，使用权利，对其他成员的决策施加影响；第五，鼓励互信、互依和互相承担责任的合作关系，建立良好的渠道氛围。3.渠道沟通方面6奥妮渠道管理中的问题渠道沟通按信息的流向可分为：下行沟通、上行沟通和平行沟通。奥妮与