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著名百货企业扩张的新模式—品牌输出研究一、零售业品牌的内涵与外延二、百货企业连锁经营的实践总结—王府井百货案例三、零售业品牌经营实例四、品牌输出的理论基础五、品牌输出的方式六、现代百货品牌输出的展望一、零售业品牌的内涵与外延品牌是一个名称、名词、标记、符号、设计，或者是它们的组合，其目的是识别生产者提供的产品或劳务，并使之同竞争者的产品或劳务区别开来，在商标法的保护下，卖者对使用品牌名称享有独占的权利，品牌本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，品牌可以用来将卖者与其竞争对手相区别。虽然茅台、青岛啤酒、海尔，可能在国际上某个行业的产品领域有一定的知名度，但是，中国还没有一个国际级的大品牌，以百货业为例中国还没有进入发达国家的百货公司。以沃尔玛品牌为例，其品牌价值在全球扩张中得到充分体现：1.沃尔玛品牌形象突出低价与微笑服务。2.沃尔玛在中国市场拓展体现“马太效应”。3.沃尔玛是全球品牌形象，不仅重视在消费者心目中的形象，而且注重政府公共关系。4.沃尔玛商业品牌形象得到地产业认同，形成联动效应。二、百货业连锁经营的实践总结—王府井百货案例现代管理与信息科学技术的飞速发展直接促进传统百货走向连锁经营道路，集约化经营是社会化大生产的要求，现代管理与商业信息技术手段的结合孕育着现代百货连锁经营模式，走出国门的中国零售业人士较早看到这一趋势，中国百货连锁在２０世纪末终于拉开了大幕。王府井百货就是中国百货连锁经营的先行者，他的连锁经营实践值得同行借鉴与探讨。１．王府井百货连锁经营案例的意义王府井百货是新中国百货缩影，具有广泛代表性，它是典型的国营体制，成为上市公司以后，建立现代企业制度，吸引国外先进零售业经验，引进麦肯锡外脑，历经艰难创造了百货连锁经营的成功案例—成都王府井百货异地经营成功案例，该案例标志着王府井百货的百货连锁经营管理模式和技术标准趋于成熟。２．艰难跨越的改革历程王府井百货时间改革起因经营举措效果９０年代初期主要负责人郑万河到美国考察，从美国百货社会化组织化和集约化经营，冲击中国传统百货小农式的耕作方式思考跨地区经营的突围之路：百货业态商品种类繁杂，面临地方保护、税收制约、管理失控以及严重的人材匮乏思想解放１９９６年６月尝试异地连锁与本地连锁改革障碍来自原采购人员灰色收入与记得利益。走出王府井，在广州开设异地百货连锁店，选址广州农林下路，筹备开业时间一年。８月１日统一采购，进销分离新体制运行年投资回报率超过１００％创造业内奇迹。１９９９年与麦肯锡合作，统一经营管理形成现代百货提升管理经验，采用统一的ＪＤＡ管理信息系统系统，商品配送、标准化的管理系统及训练系统连锁经营体系３．成都王府井百货连锁成功的启发广州王府井百货开业筹备时间一年，经过三年左右的时间实现赢利。成都王府井百货１９９年１２月３０日开业，筹备期才三个月，异地经营当年开业实现赢利上千万。成功原因分析１．选址正确春熙路是成都三个最重要的商圈之一，也是成都主流消费群最集中的地方。太平洋百货、百盛、伊藤洋华堂等外资与台资企业已经落户这个商业街。２．定位准确综合性大众时尚店，时尚商品，大众价格，赢得成都消费者信赖。３．拥有一只成熟的经营队伍，充分利用四川地域文化特色，高举文化营销大旗，经营思路创新成都王府井管理团队不仅传承了“一团火”的企业精神，同时具有现代百货经营理念，掌握先进的商业经营技术，与国际惯例接轨。４．商业房地产经营为百货经营奠定基础，成都王府井项目建筑面积２１万平方米，包括大型百货店、商务公寓和高档酒店，由王府井集团和成都国有资产投资管理公司共同投资建设。从目前王府井公司的发展战略看，公司将进入新一轮的加速发展，从２００３年到２００５年，王府井百货的门店总数将由目前的２０家调整至３０家，年销售指标由１００亿元调整至１２０亿元。同时，王府井还将加强主业发展力量，对主业现有的开发机构、人员、开发方式进行调整和充实；进一步规范公司发展模式和流程；调整发展的区域布局。重点发展以北京、西南、华南三大区域为重点，遍布华南、西南、华中、华东地区四大经济区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络，显而易见，王府井百货有实力发展成为中国境内最大的百货零售网络之一。三、百货业品牌经营的尝试—以茂业百货为例茂业百货是深圳著名百货企业，历经６年艰苦创业，苦心经营，年销售额达到１０亿元以上，利润达到上亿元，已经在深圳与珠海开设四家分店，他的品牌经营策略具有重要研究价值。与成都其他商场惯用价格战的手法不同，郭志刚的杀手锏是“造节”，并一直坚持每周推一个大型促销活动。今年，郭志刚“导演”的婚庆商品节、旅游商品节、服饰文化节令人关注。郭志刚今年在卖场调整方面做了多次大手术，商场99％以上的面积都被重新“耕耘”。入蓉不到3年时间，王府井一跃成为成都商界的一匹“黑马”。今年的业绩更一度飙升至成都十大商场的第二位，业绩增长速度一度达到50％，创造了成都零售市场增速的最快纪录。1.品牌经营战略注重品牌经营的长期规划,在消费者心目中树立最佳品牌形象，就需要遵守中国几千年形成的历史规律，得人心者得天下。孙子兵法云：攻心为上，攻城为下。占领市场并不等于最终胜利，只有在消费者心目树立美好形象，企业才能长期得到消费者的认同。根据茂业百货董事局领导确定的百货量贩战略思想，与美国ＤＥＬＬ公司打败其它ＰＣ厂商商业竞争战略类似，百货量贩战略克服了传统百货的弱点，是一个符合现代百货发展方向的高明战略，通过激烈竞争让深圳商圈的竞争对手提高管理水平。贯彻新战略需要各级经营人员转变传统经营观念，不仅要有作好两倍销售，一倍利润的心理准备，而且要借鉴沃尔玛等大型公司利用大规模营销经费投入公益事业，抓住深圳消费者人心的做法，大胆革新原有的营销策略，突破单一价格营销策略，在公益活动、文化促销方面投入比例达到５０％左右。2.品牌经营的重要步骤（1）建立最优现代百货公司治理机制根据最优公司治理机制原则，根据茂业百货上市的需要，首先优化公司董事会结构，增加优秀市场专家与百货经营专家、管理专家担任独立董事，制定职业经理人公司总经理经营权限与激励机制，采用较高的待遇与合理的激励措施公开选择公司总经理。茂业百货２００２年经营业绩比２００１年下降，主要原因是经理团队主要负责人能力不够，其次才是市场竞争激烈等因素影响。让能力与水平不够的创业元老退出经营班子，武大郎开店势必影响人才的新老交替，这是茂业百货需要慎重解决的历史问题，否则无法摆脱农民起义失败的恶性循环。（２）建立品牌经营体系从组织架构上明确市场部作为品牌职能部门，在各级干部中树立品牌经营意识。建立适合异地连锁经营的新型采购体系，从采购方面满足消费者的需要，其次是大力提高服务水平，加强运营管理，强化对导购及各级服务人员的培训，将服务水平提升到深圳各大百货商场的前列。（３）转变传统百货经营模式，从守株待兔到主动出击，重视百货社区联盟营销新模式深圳传统百货店在家电与家居用品方面面临专业市场的强烈竞争，例如家电面临国美、顺电等专业电器商场的强烈冲击，家居与家俱面临百安居和香江家俱的强大竞争压力，如果突围，我建议在社区营销中做好文章，改变竞争态势。为什么重视社区？社区是销售的终端，家庭是销售的最后终端。通过对沃尔玛等大型零售公司营销的研究我们发现，这类公司是与客户营销为主线，通过公益活动结合良好内部管理水平，树立企业的良好形象，在客户中传播其口碑，赢得大批顾客群体。新的创新思路？如何走出具有百货特色社区营销之路？整合资源：物业管理公司、团市委、老人协会突破点：1.社区营销活动与文化艺术演出相结合。2.社区营销活动与帮助弱势群体公益活动相互结合3.与大型物业管理公司合作，探索新的社区营销模式，双方共同投入力量，通过营销成果分享利润。茂业百货开展社区营销活动的优势与劣势1.对社区物业管理工作比较熟悉，对知识型社区服务具有较深研究。能够整合社区资源，得到政府相关部门支持。2.茂业百货具备一定的知名度，在罗湖客户认同度比较高，劣势是社区营销经验不足，只要我们虚心借鉴其他公司社区营销经验，精心筹划大胆探索一定能够取得成功。利润分成方式：不同类别商品不同的销售额提成作为物业管理公司的回报，建立定期结算制度。社区活动的目标：赢得客户对茂业百货的忠诚度社区宣传工具：旗帜、海报3.品牌经营的重大措施（1）服务营销培养一批岗位专家，为顾客创造放心的购物环境，在购物中体验购物的快乐。（2）注重宣传的连续性与一致性（3）注重知识提炼，启动百货经营管理知识创新工程，培育品牌经营人才4.茂业百货落实品牌经营的重大举措（1）设计统一的CI手册提出确定CI步骤：首先对茂业百货品牌形象调研，而后对茂业百货进行市场定位。市场部组织企业文化专家提炼茂业百货企业文化，对茂业百货战略品牌规划，最后设计出BI与VI系统。（2）重点抓好华强北大型购物中心的市场调研与策划，总结出房地产与商业互动经营模型，此项目完成后，市场部具备承接50万元shoppingmall市场调研与策划的能力。（3）和平店的时尚之都总体形象策划与持续宣传，必须加大营销经费投入力度，采用负债经营思想，吸引大量人流，扭转经营上的被动局面。（4）珠海百货的异地店经营模式总结，在此基础上提出公司选址流程与标准。三、现代百货品牌输出的理论基础通过房地产品牌输出实践与理论的研究，总结国内外百货连锁经营得成败经验与教训，杨宝民先生提炼出现代百货品牌输出的方式如下：强势品牌＋百货信息管理与知识共享＋百货人才经营＝成功的百货品牌输出品牌输出的关键是输出管理模式，具有较高的知识含量，是现代管理知识与现代商业技术的结晶。现代百货品牌输出的支撑体系：１．总部统一采购与分店少量统一采购相结合，建立分店采购系统。分店要充分共享总部的供应商信息资源，大力宣传母公司的品牌，增强当地供应商信心。根据大型百货公司连锁经营的成功经验，统一采购，进销分离是基础。根据美国沃尔玛公司在南美市场失败的经验，异地开店时候，如果对当地消费者偏好了解不深，所有商品都由总部来统一采购，容易脱离消费者实际需要。根据茂业百货开设珠海店经验，完全由总部统一采购增加成本，容易忽略珠海市民的消费偏好，后来在珠海百货点设立本地化采购部门较好地解决了这个问题。２．结合地域文化制定本地化营销战略统一品牌经营与本地化营销密切结合，需要精心研究地域文化，把握当地消费者偏好，采用实事求是的方针，制定正确的本土化营销战略。武汉中商百货在四个方面对本土化战略的内涵进行了拓展。（1）经营定位本土化。（2）商品采购本土化。中商实行总部授权采购和门店建议采购相结合的策略，实行本土化采购，以扩大连锁门点的市场兼容能力。如其在“佐尔美”时装的区域市场投放上，基于差异化的消费理念，武汉分店以黑色、褐色等正宗流行色为主，而黄冈分店以红色、粉红、青色等休闲色调为主。（3）营销策略本土化。由于地域的区隔，强势品牌的差异性未必能照亮每一个市场角落。（4）人力资源本土化。中商各地分店，中商各地分店，除个别人员由总部指派，其余员工99%来自本地，人员本土化，促进了连锁店本土化经营，在当地培养了大批的后续骨干力量，有力的保证了异地连锁的持续性。３．建立强大的ＥＲＰ系统，积极筹建现代百货知识共享体系，培训教材电子化，通过ＷＥＢ网站共享。现代百货连锁经营的难点是经营管理模式必需采用信息技术支撑，否则容易造成管理失控或效率低下。武汉中商百货在实际运营中，把集权与专业化思想的管理原则深入到组织体系的外在构造和内在控制模式、信息技术的支持和本土化经营战略中，将集权与专业化管理作为连锁的核心内容，而将组织体系、内部控制、信息技术、本土化作为连锁运营的四大要素和支撑点。中商所强调的集团化管理，侧重于明确各部门的职责范围，以更投入的做专业的事。在导入这一集权连锁模式过程中，中商构造了极具其特色的四大组织系统，即领导系统、采购系统、数据稽核系统、巡视督察系统。并在采购、财务费用、价格及利润方面进行专业化的控制，对连锁的控制力进一步强化，以确保连锁经营的灵活性在一个可控的阈限之内。百货连锁要形成集权与专业化，就必须寻求高度灵敏的信息系统支持。就此中商百货连