略博：企业品牌创造竞争优势!

1/11略博:企业品牌创造竞争优势一、重新定义品牌：对于品牌，我在2002年的时候就讲过一句很经典的话：“品牌背后是客户关系。”在2006年9月5日的《IT经理世界》发表的文章同样是“品牌的背后是客户关系”。品牌和客户关系是一枚硬币的正反面，一面写着“品牌”，另一面写着“客户关系”。时代不同，观察事物的视角不同，对于品牌的定义也就不同。让我们先来看看“美国市场营销协会”关于品牌的传统定义：“将某企业提供的产品或服务与其他的企业提供的产品和服务区别开来的任何名称、术语、标志、符号等等。”美国市场营销协会的定义忽略了这样两个问题：一.没有包括服务作为过程的重要特征；服务是一种过程，服务消费是过程消费，服务过程形成服务品牌的核心，正是服务的过程形成了对于客户的印象。二.定义中没有客户；对于有形产品而言，在品牌化的过程中产品早生产出来了，且产品往往具有同样的特征。客户并不牵涉到生产过程之中。但是，服务显然与此不同，客户必然要参与到服务过程之中，作为过程的服务是一种不十分规范的活动。并且，客户参与了品牌化的过程，这也是品牌发展的基础。服务营销大师格罗鲁斯则认为：“某种品牌并不是建立之后才受到客户关注的，事实上，品牌化的每一步和每一个品牌信息都独立地受到客户的关注，它们整合起来构成了品牌形象或者品牌，即品牌形成于客户的头脑中。当客户与品牌信息互动时，品牌就可以持续地改变，这些品牌信息来自计划好的营销传播、口碑沟通，因特网上聊天室中的员工、系统和有形产品要素。这样，客户与品牌之间的关系建立并且发展起来。品牌关系在客户头脑中形成了关于产品、服务或者某个解决方案的印象。因此，品牌或品牌形象是某个客户在某段时间内对某品牌或某品牌关系进行感知的结果。”无需置疑，我的品牌观点受到瑞典营销学派格罗鲁斯大师的启发。显然，美国市场营销协会关于品牌的定义没有能够做到“与时俱进”。到了21世纪这种产品供应严重大于需求的时代，互联网的出现使得客户与企业之间的信息不对称状态在渐渐弱化，人们的品牌观也必须要发生变化才是。2/11让我们看看来自实战派的品牌观又是如何，星巴克的老板霍华德.舒尔茨在他《将心注入〉实打实的品牌并非是由市场大小所决定，也不是来自广告的能量。它源自公司的每一件事，从店址选择、店堂设计到员工培训，从产品出货到包装，还有各种各样原料的采购。一个拥有强大品牌的公司，其资深经理人在评价每项决策时都需要掂量一下‘这会加强还是消弱品牌’”无论是星巴克的霍华德.舒尔茨，还是瑞典营销学派的格罗鲁斯，他们的品牌观基本上是一致的，那就是他们都十分强调客户的感知，强调企业必须要注重解决贯穿于各个业务环节的客户接触点。仅仅是将品牌视为一个标识，一个图形，一个广告语是远远不够了。当今的时代是一个客户关系的时代，是一个高度注重客户体验的时代，优秀的企业从来像今天这样贴近客户。如果你的品牌观跟不上时代的步伐，还停留在标识、图形的时代，那么，你就会被客户所淘汰的。我以为，客户关系是品牌的另一面的观点对于房地产行业更加适合。严格意义上讲，客户购买的并不是某种产品和服务，而是由产品和服务所实现的价值，构成这些价值的除了建筑产品、园林景观、配套服务等之外，还应该有信息服务，客户关怀，情感互动等多种因素所组成的“服务产品组合”，也正是这种“组合”为客户带来并创造了真正的居住价值以及投资价值。钱钟书先生曾经说过：“屋子的本意，像鸟巢兽窟，准备人回来过夜的。把门关上，算是保护。但是墙上开了窗子，映入光明和空气，使我们白天不必到户外去，关了门也可以生活。屋子在人生中因此也增添了意义，不只是避风雨和过夜的地方，并且有了陈设、挂着书画，是我们从早到晚思想、工作、娱乐和演出人生悲喜剧的场子。”可见，房子不仅是人们生活起居或是工作的必需之地，还是人们生命的文化形态和存在方式，同时也是业主人品的外化和性格的彰显。目前，房地产企业开发的项目基本上都是具规模的集合住宅或者是商务楼宇，于是乎，各色人等便在此展开了其丰富多彩社会生活。从这个意义上来讲，房地产企业不仅要打造优美、安全和舒适的和谐社区，同时又要创造社区尊重、包容和关爱的社区氛围。品牌是客户在与企业的产品/服务接触过程中所形成的体验，它形成并且存在于客户的头脑之中，而不是企业能够强加给客户的，正因为如此，我们说品牌是客户体验的产物。二、企业品牌价值在哪里体现3/11品牌价值是什么？品牌价值就是客户认为某种特的产品,服务或解决方案与其他品牌相比所具有的优越性。我的观点是：品牌价值从消费者市场，合作伙伴市场，雇员市场，投资者市场以及外部社会等方面得到体现，而不仅仅是通过销售产品时获得溢价。重庆龙湖是一家本地化的企业，1995年成立，总经理是吴亚军。1996年，吴女士就去万科拜访王石。后来吴女士说过一句感言，说那时去万科就象三十年代，进步青年去延安的感觉。当时吴女士跟王石说过一句话，我们准备用三年的时间做成重庆的第一品牌。王石听了之后心里多少有点不以为然。也难怪，刚做地产就发出这样的豪言，是不太让人信服。但龙湖后来的确做到了。龙湖的客户满意度一直很高，甚至在某一次全国性的评比中超过了万科。开始是龙湖的服务做的好，“善待你一生”的口号落到了实处，学鱼雷专业出生的吴老板有过做新闻记者的经历，煽情的口号好提，实实在在做到却不容易。后来龙湖的产品开始在业内领先，几乎每开一个新项目都成为业界参观的对象。香樟林、蓝湖郡、水晶郦城、观山水等等。再后来大家钦佩的是龙湖的管理，这就更难了。国内地产界产品、服务做的好的不少，但管理做的好的企业不算多。2003年7月中城联盟在重庆开会的时候，我曾经和龙湖地产的总经理吴亚军有过深入的交谈，后来还多次在重庆看过龙湖的香樟林和蓝湖郡。2005年我还在深圳接待过来龙湖地产考察客户关系管理的一干人马，对于龙湖有一定的了解。十年来的不懈努力，使得龙湖成为重庆地产界的第一品牌，2004年10月，香港置地集团公司与重庆龙湖集团签定了合作协议。这也是香港地产资本首次以联姻的方式进入重庆。2006年又获得农业银行总行的20亿授信额度。“龙湖·西城天街资金信托计划”也受到投资者热烈追捧，目前累计预约额已超过1亿元。无论是来自银行的授信额度，还是来自境外合作伙伴的亲睐，或者是投资者们对于信托资金的热衷，这都是龙湖地产品牌的价值体现。2009年11月19日，龙湖地产在香港联交所主板正式挂牌上市。龙湖的招股说明书这样说道：“我们优越的产品质量及出众的物业管理让我们得以在中国房地产行业建立优质的品牌形象，这从我们忠实的客户群及强大的定价能力可以印证。根据第三方的调查，我们的产品及服务于2008年取得81%的客户满意率。调查还发现，于2008年，约78%的买家会推介我们的物业。此外，即使是在2008年经济环境恶化的情况下，平均每位客户仍会向7.58人推介我们的产品，这一数字较2007年上升34.1%。我们相信，客户忠诚不论是在2008年4/11全球经济危机中支撑我们的销售方面，还是对于我们在重庆以外地区的扩展，都发挥了关键作用。“龙湖”品牌的成功是我们能以高价位为物业项目定价的证明。例如，尽管北京滟澜山（我们的联排住宅项目）的平均单位定价高于同区大部分豪华独立住宅（价位通常较联排住宅为高）的定价，该项目的市场需求仍然强劲，预售首日即售出95%的预售单位。”企业品牌除了为企业自身带来价值以外，还会为客户带来价值。客户是在不断的与品牌接触的过程中积累关于某种品牌知识的，形成某种印象，从而将这家企业与那家企业区别开来。这种区分，既有正面的，也有负面的。好的品牌能够使得客户更加容易地做出购买决策。让客户判断一个项目的质量是好是坏实在很难，而一个好的品牌就能够在客户心目中建立这种信任，降低客户决策的风险。好的品牌还能帮助客户展示自我价值，有一种有成就感和尊贵感。作为不动产的房地产而言，它本身就有一种投资的属性和对外展示的作用。好品牌的不动产，既能够实现它的投资价值，也能够使得不动产的投资者有一种成功感、自豪感。尤其是到了高端的不动产，这种属性就更加明显了。例如，星河湾就属于高端不动产的好品牌，有人说，住在哪里，那可是身份的象征。对于企业而言，重要的是品牌要为客户带来的价值，这是品牌为企业带来价值的基础。企业在股票市场上的市值并不能等于企业品牌的价值，国内A股市场上的企业股票市值多数是投机和庄家炒做的结果，没有人将它作为品牌价值来计算的，因为那样做的结果只能是搬起石头砸自己的脚。三、企业品牌地图是什么？不仅是美国《商业周刊》在评估中国房地产企业的品牌价值，国内的某个机构每年也在推出品牌的排行榜榜单。对于用什么样的指标去评估一个企业的品牌，尤其是评估一个中国房地产企业的品牌，仁者见仁，智者见智，我不是这方面的专家不想多做评论。我想说的是，优秀企业的品牌应该是一个六面的“晶体”结构，下面我们以万科为例做更为详细的描述。它包括有：一、“企业”品牌和“企业家”品牌。万科是企业品牌，而王石则是企业家品牌。5/11二、“项目”品牌“物业”品牌。“万科魅力之城”就是项目品牌，而万科物业就是物业管理品牌。三、“服务品牌”、“雇主品牌”、“文化品牌”。万科的“万客会”就是一个服务品牌，而“万科周刊”就是文化品牌，“万科新动力”则是雇主品牌。万科的品牌就是包含所有的这些层面，正是通过这些层面才构成了一个优秀的品牌。我不知道中海和万科之间的品牌比较中，万科多了什么？而中海又少了什么？就我自己对于中海和万科两家企业的研究而言，中海几乎是没有“企业家品牌”和“文化品牌”的，就“雇主品牌”而言，中海也是弱势。既然如此，那么万科又在什么地方输给了中海呢？可能还是在产品品牌层面的，到了产品层面，产品品质就是首当其冲的重要因素了。为了产品品质万科先后发起了“海盗行动”和“磐石行动”。2000年始，万科陆续引进了大批工程管理精英，为整体改善万科的工程质量提供坚实的人才基础。2004年，公司启动了声势浩大的“磐石行动”，提出工程管理五年发展规划，实施每月一次的工程质量检查评估和一年一度的工程系统“冬季练兵”行动，对万科工程项目经理分批进行系统集训。以此为基础，万科提出了“比目鱼计划”———战略监理、“珊瑚虫计划”——－万科的技术标准，“珍珠贝计划”——－承建商后评估，拉开了全面提升质量的序幕。2005年底，万科开始启动“海豚行动”，召集集团内项目管理方面的权威专家，进行新一轮的培训，并推出了带有业内独创性的项目经理岗位任职资格认证体系。上述行动直接带动了工程质量的提升。万科已销售住宅的月均返修量由2002年的0.321条/户下降到了2005年的0.118条/户，3年内返修量下降了63%，达到目前施工技术条件下的极限水平。而万科的努力也得到了市场的高回报。1999年客户会刚刚创办时，在销售万科四季花城楼盘中，客户推荐购买的成交比例只占10%。2005年度万科客户满意度调查显示，2005年内平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交率达到20.4％。2006年万科客户满意度较2005年有所上升，客户满意度达到87%，2006年内平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7%。2007年万科客户满意度89%，平均每个成交客户向7.11个人推荐过万科的产品。四、质量的最高境界是什么？6/11在为一家房地产企业做客户接触点培训的时候我说：“之所以你认为自己的质量做的很好，是因为别人做的太差了。过去我们自己标榜的所谓质量，其实仅仅是标准化质量阶段的质量，如今，质量管理变迁已经走过了四个阶段：一、标准化质量阶段；二、客户满意度阶段；三、相对于竞争对手的客户价值感知质量和价值阶段；四、客户价值管理阶段。”在中国，房地产企业的质量大概处于“标准化质量阶段”与“客户满意度阶段”之间。产品缺陷比比皆是。房地产行业有一个专有名词——“整改”。有的时候，“整改”的次数往往很好，耗时很久。而在制造业等，整改是绝不不可能存在的。假如，你要买一部汽车，厂商告诉你说要有一年的“整改”期，来维修质量缺陷，听了之后你还会买这部车吗。无论是开发商，还是老百姓，乃至政府都将“整改”视为天经地义，而不是一