担当--责任病毒-如何分派任务和承担责任

担当，责任病毒如何分派任务和承担责任第一部分责任病毒机理第一章什么是责任病毒所谓责任病毒就是，领导觉得下属无能直接插手，下属对此不满但不直接表达，选择沉默，领导以为下属是的沉默是认可、羞愧，下属觉得既然领导已经插手，就是不认可自己的意思，所以责任病毒就此产生如何避免责任病毒，领导应该制怒，抑制自己的担心，安慰鼓励下属，相信他可以，提供建议，从旁协助，这样才能让下属提高技能，承担各大的责任。而下属则应该，表现出要改进的愿望，请上司对自己的决定做出评价，和上司探讨。领导承担过多责任的最终结果承担起争取成功的全部责任→即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号→陷入麻烦/无法摆脱→失败下属逃避责任的最终结果尽量少承担争取成功的责任→专注于他人而不是自己的责任→感到权利被剥夺、脆弱→失败第2章对失败的恐惧在任何交流中只赢不输主导价值观永远把局面控制在自己手里避免任何形式的尴尬自始至终保持理智受主导价值观的影响人们在谈话时，会产生以下几种情况1、让别人相信我的计划比他的更切实可行2、在讨论中自始至终不走题3、闭口不谈大家都支持我的计划4、我自始至终保持冷静，只讲道理，不牵涉个人感情问题受主导价值观的压迫下，合作时危险的，在合作中出现两种模式，一种是黑格对抗模式，另一种是小而美的逃跑模式。所谓黑格模式是指，不应当或是权利指责不对等情况下的主动承担责任。小而美的逃跑模式包括两种，1、认同大胆目标，但是把最复杂和最困难的问题转嫁给别人（通常是给下属，但也不一定），显得自己和失败没有关系。2、避免认同大胆的目标，参照自己比较有把握的标准，为成功下一个新的定义。之所以很多企业的CEO抱怨各部门自立山头，实际上是小而美的形式，责任病毒使人们避免在苦难的任务中进行合作。而黑格式反应，造成另一个问题，独立担当责任时，未来英雄保持了问题的完整性，不被肢解，但同时独自挑大梁，却不知道借用别人的技巧和能力结果就是很难的。第3章责任的静态和动态守恒责任守恒有两种类型，在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒。在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。第二部分责任病毒的危害第4章协作的覆灭责任病毒的第一个重大损失损害协作能力，当团队发展壮大时，责任病毒会使大家无法获得规模经济效益。协作就意味着分担控制权，违反了保持控制的主导价值观，真正的协作与第一条主导价值观只赢不输产生不输，协作带来风险，不协作又无法解决相对复杂的问题第5章互不信任和误解加深互不相信导致信息沟通不畅，导致误会加深。双方依据主导价值观进行猜测。双方在同一交易中根据自己的定义同时取得胜利，主要出现的问题四个。一、引发责任病毒，二、引发误解，三、误解演化成不信任和怨恨，四、误解不信任和怨恨造成机制的僵化。第6章决策能力的萎缩针对决策能力的萎缩，最好的解决办法就是设定目标。关键在于目标既要是现实合理的，又能对我们能力提出更高的要求，使下属既不用害怕失败，又不用为某项任务成为例行公事而感到厌倦。第三部分病毒免疫工具第7章结构化决策流程面对独断专行这一典型责任病毒感染案例，这一团队会产生负面结果如下：1、无法达成一致意见，2、不好的一致意见3、不真实的一致意见4、不牢靠的一致意见针对这种情况需要选择一种决策流程符合以下条件：1、能产生良好且十分有说服力的选择2、同时还要不妨碍公司主导价值观，不触发责任病毒。团队流程的关键设计功能1、避免只赢不输的原则，流程必须将观点与个人分开，各种观点为团队集体所有。2、避免违反保持控制原则，团队中任何人的某个想法都要给予测试的机会，3、避免违反避免尴尬的主导价值观，无论成员的想法多么古怪离奇不合理，即使否定也不指责。结构化决策流程1、形成选择将问题转化成至少两个互相独立的、或许能解决问题的想法2、头脑风暴，找出可能的想法扩展列表以确保各种可能的想法都包含进来3、规定条件对每个想法一一列出在哪些条件下最合适4、确定决策障碍提出难以实现的条件，来剔除一些因为决策条件难以实现的想法。对持有怀疑态度的团队成员不要压制。5、设计有效测试对关键障碍设置有效测试，让疑虑最深的人制定测试标准，这要做有利于猜测的有效性。6、分析进行假设分析，从最难的条件入手，让对某个条件特别疑虑的成员负责监督。7、做出决策对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策。第8章框架实验构建框架的几个关键部分1、对手头任务的看法2、对自己与任务相关方面能力的看法3、对他人与任务相关方面能力的看法第9章责任阶梯结构化决策流程是一个流程工具，框架实验是一个补救工具，责任阶梯则是提高决策能力的工具，是将对话加以结构化的一种方式。目的是达成一种合理的责任分配。责任病毒的中心是关于责任分配决定的会谈能不能起到好好用。责任阶梯的6个等级6、把问题推到对方的桌子上，摆出一副无助的样子→5、请对方来解决问题，但是你一定要观看学习以保证在下一次你可以自己解决→4、向对方描述问题，并请他们将问题结构化→3、向对方提出几个想法，并请他们做出选择→2、向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法→1、考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。第10章重新定义领导与追随常规情况下领导角色的特征1、单方面分配责任2、自己承担大部分责任3、不容争辩地掌握住控制权4、自己检查自己的表现常规情况下追随者角色的特征1、允许和鼓励对方单方面分配责任2、放弃责任3、放弃自己的责任而默不作声4、自己检查自己的表现重新定义后领导角色的特征1、通过对话划分责任2、根据能力划分责任3、责任划分可以讨论4、公开检查表现重新定义后追随者角色的特征5、通过对话划分责任6、根据能力划分责任7、责任划分可以讨论8、公开检查表现领导者和追随者由于时代的转变，责任特点已经基本一致了，同时，如果领导的能力确实比较高，可以承担更多责任实际上没有变化，但领导和追随者对话更多了，也避免了责任病毒。第四部消灭责任病毒第11章逃避责任的泥潭追随者避免逃避责任7个步骤1、设想你旅程的终点设想你因为逃避现象导致后续糟糕的局面，使你鼓起勇气不再逃避2、重新看待承担过多责任的一方了解你的伙伴为什么会出现这种情况，3、挑选一个你急于解决的问题这个问题不是最难克服的，而是一个相对让你觉得别扭的问题，这个问题的解决相当于放下一个小包袱，让你有信心继续解决这个问题。可以中止陷入逃避责任的恶性循环。4、进行一次责任阶梯谈话邀请你承担过多责任的伙伴进行一次谈话，表明你想纠正之前没有承担应有的责任的想法，描述你对当前状况的理解，不要责备别人，之后描述你渴望改变现状并请求帮助。最后使用责任阶梯重建责任范围。5、使用结构化决策工具缓解压力利用结构化决策工具来试探是否双方都满意改进后责任划分，并且对新责任划分实施情况进行评估。双方通过沟通，设计一种尝试方式，这样才能理解更高的责任设想。6、行动与反省行动是指开始承担更高的责任，一开始可能还会有担忧，可是前5步很大程度的减少了这种恐惧，关键在于循序渐进，同样重要的是，需要根据你之前自己设定的标准来评估你自己的表现，和你的领导沟通并且修正，这样有助于双方培养合作亲密感。7、不断重复以上的6个步骤不断重复前面6个步骤，直到你觉得自己已经从逃避责任的状态中解脱出来。第12章承担过多责任的陷阱领导避免承担过多责任的做法1、设想你旅途的终点知道最终结果出来之前，依然是设想这种行为所必然产生的后果，你将会意识到不管在你把这些责任分给你所不信任的逃避责任的伙伴们会有什么样的危险，这与你沿着那条路走下去而造成的危险相比根本不算什么2、重新看待逃避责任的一方将重点放在那些逃避责任的伙伴身上，用积极的眼光看待你的小伙伴，弄清楚他们为什么会这样，发现他们的长处，发挥他们的优势。3、挑选一个你急于解决的问题挑选一个问题，让逃避责任的一方，有机会证明他们的能力，并且愿意帮助你解决自己给自己拆台的问题。4、进行一次责任阶梯谈话进行谈话，其目的就是双方就你选择的问题责任分配达成协议。首先，指出你身上已经担了太多责任，长此以往对谁都没有好处，要避免他人感到这次谈话是在责备他们，最后强调你要因为这个问题重新分配责任。5、使用结构化决策工具来缓解压力有一个大前提就是，只有在领导者能够相信下属可以从大局出发，并且相信下属可以听从领导的意见，而下属相信领导可以提出一整套有用的建议，下属可以相信自己有能力按照计划进行学习。只要双方认可，一切就可以用结构化工具来解决。6、行动与反省由于要放手一部分责任，使得领导担心由于放手造成更大的麻烦，而下属则更为担心。双方在调整了新的责任水平后，都要对自己的表现进行反思。这样的对话可以增强双方信心，让他们彼此能够真诚沟通。7、不断重复以上6个步骤不断重复直到你感觉到摆脱责任病毒陷阱。第13章专业人员所面临的挑战我们在面对一些不熟悉的行业时，往往会请一个专业高手，而和专业高手的对话或是合作经常会发生责任病毒的问题。从一开始，双方都有恐惧感，客户因为一无所知，无法对专业人员进行评价，害怕该专业人员的弄砸这件事。而专业人员总是担心，因为客户没有专业知识，有时候解释起来很费劲，所以专业人员一开始就不得不猜测这项任务的性质和范围。专业如何克服责任病毒1、重新定义领导专业人员应当表明，客户的技能和能力对于完成手头工作极为重要，专业人员打算充分利用这些技能和能力。举个例子，大部分咨询公司总是负担大部分责任，而且认为客户没有什么真知灼见，客户虽然是干这行的，也乐意站在一旁看咨询公司工作而责任病毒就开始发作了，最恰当的做法是，咨询公司的专家往往是来自其他行业的专家或是某个特定过程的专家，而由客户提供行业和企业的知识，这才是有益的合作关系。2、结构化决策流程合作型专业人员将会把他们的思考过程加以公开，指出哪些引导他们得到结论的论据和推理过程，以及他们建议采取的行动。客户可以检验他们的逻辑，并且会询问对方的论据和推理。如果客户不认可，专业人员会想办法设计对自己的论据推理进行检验的方法。这些检验要么帮助客户确认和支持这些结果，或者是专业人员意识到自己方法的不足或是错误。合作型专业人员明白客户的理解和支持是问题的关键，专业人员尽量少的做脱离客户、单纯说服客户的工作，而是通过共同工作来建立双方都能同意的推论阶梯的最好方法，这种方法将会使专业人员和客户都受益匪浅。3、责任阶梯关键是要认识到，客户的技能和能力不是静态而是动态的，既可以被破坏消灭，也可以积极培养，取决于专业人员的态度和行为。专业人员和客户在这项业务上存在比较大的差距，但差距不能成为专业人员去把握控制权的理由。反之，专业人员如果采取一种建设性的发展态度，客户既可以为解决项目难题贡献力量，也可以提高自己的决策能力，反而使双方更好地合作。当客户得到提高而不是打垮，合作结果就会越来越好。4、框架实验理想的做法，是专业人员应当记住客户有可能是正确的，并且设法理解客户的论据和他们的想法。专业人员要意识到，客户之所出现担心、焦虑、急躁的表现是因为明白当前任务超出自己的能力范围，这样想专业人员也许就不会做出不恰当的做法。第14章对董事会的挑战董事会和公司的高层管理者特别是CEO极容易出现责任病毒，股东和经理们的利益并不总是一致的，公司监管方的任务就是把这些利益协调起来，但问题是，即使有经验有才能的董事对此来说也不是件容易的事，董事会的成员需要对公司本身、公司所从事的行业以及对公司的监管方面都有深入了解。董事会和CEO之间的问题通常是，董事会在很大范围向CEO授予等级1的大权，CEO可以独自或是在经理人团队的帮助下就能做出大多数决定，事后通知董事会就好了。只有在少数问题上，才要求CEO提出建议请董事会通过，这就属于责任等级2，但问题是，就算是责任等级2，董事会的审查也就是走走形式而已。而且发展到后期，两者的蜜月期结束后，CEO也从来没考虑拿什么责任等级3的问题与董事会商量。而董事会通常会与CEO形成某种默契，鼓励责任等级1的问题，轻易批准责任等级2的事来强化CEO的权威。这显然拿人际关系作用。董事会与CEO之间的责任关系的不守恒就是责任病毒，通常情况下，董事会先退让而CEO在领导这地位，当问题发生到一定程度，彼此的沟通和信任都发生问题，最后董事会