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第1页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印战略性人力资源体系管理咨询诊断报告2006年6月2日第2页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；项目营销组织体系需要进一步规范、统一；项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；绩效管理指标设计还需要进一步优化；薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下——（续）评价度存在的主要问题第3页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印目录一、XXXXXX管理诊断阶段工作回顾二、XXXXXX管理诊断结论综述三、XXXXXX人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、XXXXXX管理改善初步设想五、下一阶段工作安排第4页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组第5页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系市场推广部媒介管理组营销策划组市场研究组俱乐部培训管理组市场研究；项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究；媒介研究；全国媒介资源整合和维护；媒介集团购买；营销战略制定；推广策略制定；营销活动策划和组织；应急方案制定；项目业务合同管理和稽核；全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊的编辑、设计、制作和发行；建立骨干人才库；业务骨干人才的调配；项目人才测评和考核；策划和组织骨干培训；品牌发展部品牌文化和包装品牌管理组品牌文化建设；品牌文化研发；品牌包装及设计管理；品牌培训；品牌行动组品牌参展、获奖活动；大型品牌行动的策划和组织；品牌标准模块使用监控；网站管理和维护；销售管理部销售制度研究销售进度管理组销售体制研究与设计；销售服务流程与规范设计及监督；强销策略制定和预演；项目销售进度跟踪及评估；销售研究；销售培训组销售人员培训；销售精英人才库建设；销售精英人才调配；市场推广部推广策划组市场研究组市场环境研究；竞争对手研究；项目定位分析；产品研究；消费者研究；销售研究；价格体系；销控管理；项目营销计划制定和执行；宣传物料编辑、设计、制作；当地媒介管理和维护；推广活动策划和组织；俱乐部商家组活动组会员组会员拓展；会员维护；俱乐部信息管理；会员稿件征集、编辑；联盟商家拓展；联盟商家维护；会员消费权益维护；商家在会刊广告管理；俱乐部活动策划和组织；活动宣传；销售部销售一部销售二部销售前台/后台前台接待、分单；后台销售数据管理和维护；业绩核算；下辖2~4个销售小组；实现销售；客户维护；下辖2~4个销售小组；实现销售；客户维护；第6页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺集团营销中心主管副总集团营销中心营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目营销系统主管副总/总助市场推广部（含俱乐部）销售部集团营销中心总部项目营销系统第7页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自《×××销售管理实施办法》第一章总则第二章薪酬体系框架第三章固定工资第四章奖金第五章考核和晋级制度第六章福利制度……附件：资分布图摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）》总结分析•以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分6－8个等级；•设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同比例的增加；•奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人KPI指标完成情况，每季度按比例分配发放；•销售佣金制实行双总监，末位淘汰制，第8页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间•不完善的“垂直管理”•管理流程急待建议•总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理•绩效管理缺乏长期导向•绩效考核点与战略目标未能协调•考核指标设计不尽合理……•薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强•“异地调动“没有配套薪酬模块•缺乏对高管的清晰薪酬制度安排•……•人员素质不能满足需要；•培训体系缺乏系统性；•未能与集团统一员工职业发展计划衔接•……薪酬管理培训员工发展第9页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确第10页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组第11页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现“管理垂直”市场推广部媒介管理组营销策划组市场研究组俱乐部培训管理组市场研究；项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究；媒介研究；全国媒介资源整合和维护；媒介集团购买；营销战略制定；推广策略制定；营销活动策划和组织；应急方案制定；项目业务合同管理和稽核；全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊的编辑、设计、制作和发行；建立骨干人才库；业务骨干人才的调配；项目人才测评和考核；策划和组织骨干培训；品牌发展部品牌文化和包装品牌管理组品牌文化建设；品牌文化研发；品牌包装及设计管理；品牌培训；品牌行动组品牌参展、获奖活动；大型品牌行动的策划和组织；品牌标准模块使用监控；网站管理和维护；销售管理部销售制度研究销售进度管理组销售体制研究与设计；销售服务流程与规范设计及监督；强销策略制定和预演；项目销售进度跟踪及评估；销售研究；销售培训组销售人员培训；销售精英人才库建设；销售精英人才调配；具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任…2、总部职能部门更像是一个“参谋部”…第12页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心集团总部项目公司市场推广部项目营销副总访谈摘录：问：×××和集团营销中心的合作？答：×××直接向廖总、陶总汇报，总部的市场推广部不管理我们。×××每个项目都有市场推广部，直接向集团营销中心负责。？问题一：-项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责问题二：-营销中心的地位被忽视问题三：-总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清，而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任第13页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确第14页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与之相应的管理制度尚未形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。1异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后，出现“制度真空”。3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。2第15页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心的问题18154369103112137170020406080100120140160180其他不论什么条件，我都不愿意进行异地工作调动去我喜欢的城市提供良好的生活条件从事我的喜欢的工作职位升迁解决探亲问题有利于个人职业价值的提升提高薪酬（包括补贴、奖金等）52.如果您需要进行异地工作调动，您最需要公司提供的是：（）*公司中高层希望解决家庭分居和子女教育的问题，*中层人员希望公司的探亲制定更为人性化*虽然公司已作一定的调整，但希望更有改进。第16页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决集团总部销售别动队天津项目公司沈阳项目