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霍桑试验霍桑研究在管理学历史上，没有任何一项研究像美国西方电气公司在其霍桑工厂里所进行的那样如此广泛地受人注目，并被人们提出过这么多种不同的解释，以及受到了同样众多的赞扬和彻底的批评。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应部门。西方电气公司在人际关系方面拥有一套非常先进的程序，并且聘用了怀廷?威廉斯作为其顾问。该公司被认为是一个提倡改革的企业，而且“在其下属的霍桑工厂，雇员的士气很高。车间监工与雇员的关系曾经并且一直保持得相当良好”(雇员效率与工业关系的调查研究,1929年)。在这种情况下，还会发生什么事能引起如此众多的争议与研究呢？一、研究的起因首先，研究者们试图回答一个非常质朴的问题：工作场所的照明对工人生产力会起到什么样的影响？前期研究已显示，提高照明度会导致产量的增加。②追根寻源的精神导致工业照明委员会（美国国家科学院全国研究委员会的一个组成部分），对工厂照明和雇员业绩之间的关系进行了一次科学研究。研究小组的成员来自麻省理工学院，并由一位电子工程学教授杜格尔德?C?杰克逊领导。1924年冬季，研究人员们在西方电气公司的冲床室、绕线室和继电器装配室观察其现有的照明条件以及工人作业量记录，以便为工人工作量水平建立一个基线。随后在所有被考察的小组中改变其照明条件，发现结果为：“产量的上下浮动与照明度没有直接的关系。”1925年夏季，研究人员挑选了具有相同经验和产量的绕线室的工人组成两组，并且将其设计为一个是变化组（即意味着照明条件是不断变化的），另一个为控制组（即照明条件不作任何改变）。这两个组被安置在不同的大楼中，相互分开。试验的结果是不论照明条件怎样，两组的产量都提高了。随后，该实验又被重复了一次，而且即使是在不充分照明的条件下，依然能维持其效率。霍默?希巴格，西方电气公司的一位雇员同时也是该研究小组成员之一，有一次曾进行了这样一种试验：研究两名工人，并逐渐将照明度降到近于月光的程度，可产量依然在增加。到1927年4月，照明试验被放弃了。查尔斯?E?斯诺，实验的参与者之一，同时又是麻省理工学院电机工程教师，在他的报告中得出如下结论：“对该研究问题来讲，照明度并不是所要寻求的答案。存在着太多的变量。”斯诺宣称，最重要的可能是‘人类个体的心理状态’。至此，本应很容易就放弃整个项目了。而幸运的是霍默?希巴格向乔治?彭诺克，工厂的助理经理提议说，该实验应该继续下去。彭诺克同意这一观点，即对于提高生产力来说，监督比照明度是一个更好的解释，在工厂经理克拉伦斯?斯托尔的支持下，希巴格在继电器装配检验室设计并运行了一系列实验。描电器装田检验室参与者有五位继电器装配员，一位电路设计技师和一位实验观察员霍默?希巴格。工人们被邀到彭诺克的办公室“被告之该项研究的计划及其目的??，而且他们很迅速地同意参加该研究”。当研究开始后，开始改变实验条件并研究它们对工作量的影响。在装配员们与其观察员被转入到一个特殊的实验室之前，曾用两周的时间观察他们在其原工作现场的表现。大约六周后，他们被纳入一项激励计划，即将其报酬与这一小组的业绩挂钩，而不是像其他装配员那样实行集体工资制。参与者们被告之他们在财务方面不会受到损害，反而还有可能有机会比在集体工资制下挣更多的钱。因此，实验设计者们在报告中说：“我们能很轻易地使参与者们信服在产量上的任何收获终将全部反馈给他们自己。所以我们令人信服地获得了他们的合作。”产量开始上升；然后研究者们引入了两个5分钟的工间休息，接着是两个10分钟的休息，然后又改为六个5分钟的休息。八个月后，调换了两名新装配员进来。进一步的变化包括：用一周五天工作制代替原来的五天半工作制，减少每天的工作时间和由公司提供午餐和点心。然后，在第十二个实验阶段，即从实验开始一年后，取消了工间休息，工作日和工作周的长度又改回为原始状态，而且工人们又要自己来准备午餐了。随着这些变化的实施，产量有升有降；但是，所有的趋势都反映出产量比以往任何时候都有了极大的提高。对于彭诺克、希巴格以及其他的人来说，很明显有些不同寻常的事发生了。彭诺克在1927年冬天拜访了他的麻省理工学院校友去听取专家的意见。麻省理工学院的院长斯特拉顿建议他去找学院里的一位生理和公众健康教授克莱尔?E?特纳。特纳成了继电器装配室的一位顾问，并且开始着手研究疲劳、健康习惯和精神状态成为工人产量增加原因的解释的可能性。特纳能够证实减少疲劳只是工间休息时间的一个结果而非产量增加的原因。然而，休息时间却能给予工人们更多的机会进行社会交往，而且发现精神状态比其他别的任何因素更能解释提高的产量。特纳将引起产量增加的因素按其重要性排列为：（1）组成小团体，（2）监工的类型，（3）收入增加，（4）对实验的新奇感以及（5）由于公司官员和其他调查员们对实验室工人们给予的关注。关于监督的类型，彭诺克是第一个注意到监督者类型的重要性之人。查里斯?斯诺曾参与过照明实验，被认为是一位“宽厚和友善”的人。他了解每一位工人，并且不是公司政策的应声虫。他的继任者希巴格也拥有友善而开朗的个性，还有接替希巴格在继电器检验室继续工作的唐?奇普曼也是一样。而另一种与其截然相反的监督风格体现在原来的检验室监工弗兰克?普拉腾卡身上。正如其中一位工人特里萨?莱曼所解释的：“我们更加放松，我们没有看到老板（普拉股卡），没听到他??他很卑鄙。他已去世，我甚至都没去看他。”另一位工人万达?布拉热约克补充道：“那里就是个真正的家，你知道，非常友善。”特纳，概括其结果为：“在监督方面有一个根本性改变??没有小组主管??但是取而代之以一位‘友善’的观察员??纪律通过领导艺术和理解被保证??一种团体精神在组内逐渐形成。”此刻，监督风格和形成较小的组以便建立团体精神被确信可以用来解释是生产力提高的一个因素。另一个因素是工资刺激计划。它也被认为是有作用的，但是还未经实验所检验。在继电器装配检验室，工资刺激计划按每位操作员的个人成就的近似比例来给付，因为它是依照每个人生产6件产品为单位来计算，而不是100件产品或者几个人一起为单位。工人们的平均工资在到实验室之前是每周16美元；在实验室里，他们的平均收入竟能达到每周28－50美元，这真是个显著增长。是否这一因素能够解释产量的增加呢？为检验这一假说，特纳组织了两个新的小组：继电器第二检验装配小组和一个云母片剥离组。五位有经验的继电器装配者被挑选出来组成这一新的小组，以便进行研究。在试验之前，她们实行的是集体刺激工资制，而在试验的头九个星期则实行个人刺激工资制。开始时，总产量上升，互相拉平（只有一个工人的产量下降了），然后在新的较高水平（为基期100％的112．6％）上稳定下来。在回复到原来的集体刺激工资制七个星期以后，继电器第二装配组的小组成绩降到开始试验以前原有水平的96.2％。云母片剥离工一贯是实行个人刺激工资制的，试验中的惟一变化是把一个挑选出来的小组安排在一间特别的观察室中，同时保留其原有的刺激工资制度。如同在早先的试验中一样，对休息间隙和工作日长度予以改变，而将产量上的变化记录下来。云母片剥离试验持续了14个月，每小时平均产量增加了15％。尽管除了在继电器装配组被重新实施集体刺激工资制时外，两个小组的产量都在上升，但是特纳对将产量的增加归功于报酬制度仍持犹豫态度。他认为：“改变工资刺激可能是产量增加的一个因素，但是它肯定不是惟一的因素。”1929年5月的一份户期报告总结了这些早期实验的结果：装配工的产量增加了35％至50％；疲劳的减少不是增加产量的一个影响因素；实验小组实施的新工资制是“产量增长中一个相当重要的影响因素。”而且工人们更愿意工作在由一个“体恤的监工”产生的“更加愉快、自由和快乐的工作环境下”。访谈计划（1929）在照明实验中，C?E?斯诺和霍默?希巴格用一系列的正式问题询问工人们的看法，开始其访谈计划。诸如：你身体通常的健康状况是什么样的？你对工作感到愉快吗？你会由于来自同事们的任何压力而受影响吗？由于这些问题都能用是或不是来回答，他们从这些直接访谈中几乎没有什么收获。显然，需要另外一种方法。为了尽快地重做实验，在乔治?彭诺克吸收了来自麻省理工学院的克莱尔?特纳帮助解释实验的不可思议之处的同时，他还越过了查尔斯?里弗去寻求哈佛大学的教授乔治?埃尔顿?梅奥（1880－1949年）的帮助。梅奥是一位澳大利亚人，1899年于阿德莱得大学取得逻辑学和哲学的硕士学位。梅奥曾在澳大利亚的昆土兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又在苏格兰的爱丁堡研究医学。他是在苏格兰期间，成为一位研究精神病理学的副研究员的。这一经验为他以后作为一位工业研究员提供了一种基础。由于劳拉?斯皮尔曼?洛克菲勒基金的一笔资金的资助，梅奥移居美国并在宾夕法尼亚大学的华顿财贸学院从事教学工作。梅奥在其早期研究中发现，工人的问题不能只用任何一种因素来解释，而必须置于他叫作“整个情况的心理学”之中来加以探讨。这是一种完形心理学的概念，并成为梅奥有关组织这一社会体系的观点的基础。梅奥在费城附近一家纺织厂的研究中，遵循着当时通行的方法，寻求工作条件同人的工作成绩之间的相互关系。由于在工作时间中实行了休息，梅奥把工人的流动率从250％降低到5%，并提高了效率。用梅奥的话来说，工间休息减少了工人的“悲观主义的出神”，因而提高了其士气和生产率。梅奥首先于1928年花了两天时间参观了霍桑的工厂，然后在1929年又用了四天去霍桑，接着在1930年开始深入地研究。1929年的参观虽然短暂，却对访谈计划至关重要。梅奥感到解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变”。他认为，试验室中的工人成为一个社会单位，对于受到试验者愈来愈多的关心很感高兴，并培养出一种参与试验计划的感觉。按报梅奥的说法：西方电气公司给试验室带来的最重大的变化同其在实验中所进行的改变只有一种偶然的联系。公司对试验小组的真正影响在于整个改造了其全部工业情景。为理解工人们的情况，梅奥认为应该采用一种谈话式的或非指导性的方式来进行访谈。访谈计划的基本前提是，新的监督作用是一种坦率的、让人感到关怀的、愿意倾听意见的监督。观察人员注意到，女工“怕有权的人”，但是，只要试验人员较为关心其需要，她们的羞怯和惧怕就会消失，而更自由地同公司职员和观察人员交谈。工人在工作中表现出更大的热忱，并在工作中和业余活动中形成了新的个人友谊联系。她们的士气的改进似乎同监督方式和更高的生产率密切相关。监督工作、土气和生产率之间的这种联系，成为人际关系运动的基础。把访谈计划改变成事先不规定内容的方式，工人可任意发表意见。访谈者的任务就是让工人讲话，而每次访谈的平均时间从30分钟延长到了一个小时至一个半小时。在做了这样的改变以后，工人在随后的访谈中表示，工作条件已有所改进（虽然事实上并无变化）而他们的工资报酬也改善了（其实工资标准仍是一样的）。简言之，有一个“泄泄气”的机会，使得工人们感到她们的处境改善了，虽然事实上并没有什么改变。访谈中的“诉苦”被搜集来进行仔细的考查。结果发现，这些诉苦同所讲到的事实一般没有什么关系。事实与情绪的这种分离，导致研究者得出这样的结论：存在着两种不同级别的诉苦，表现出来的或物质内容的诉苦以及潜在的或心理形式的诉苦。例如，一个被访谈的工人诉说他所工作的部门中的噪音、温度和烟尘。进一步的考察表明，他真正关心的是这样的事实，他的兄弟不久前死于肺炎而他担心自己的健康也受到损害。在另一个例子中，有关工资率过低的诉苦被考查出不是由于这个事实，而是由于这个工人要为他妻子支付医药费而担心。从实质上来说，“诉苦不再就其所讲的事实本身来予以处理，而是作为一种需要加以探讨的个人或社会情况的征兆或表示”。研究者认为，工人由于关心自己的个人问题而影响了工作成绩，这一结论曾被梅奥在其早期研究中称为“悲观主义的出神”。访谈计划的结果是，对监工进行训练，使之能倾听并理解工人的个人问题。监工被训练成为访谈者，多听少说，“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”。在监督工作中应用这种无确定内容的访谈方式，使得监工能更明智地处理工人的个人问题，确定影响工人生产成绩的因素，并消除工人的社会环