房地产企业人力资源管理

1房地产企业人力资源管理的挑战与出路2009年6月5日卓有识度圆融会通目录一、房地产企业的战略转型与人力资源管理挑战二、一些可能的应对策略与出路三、案例与展望房地产企业的战略转型与人力资源管理挑战1房地产企业的战略转型市场化的转型中国有大量的中小房地产企业利用自身的特殊资源（关系资源等）低价获取土地、非市场化的销售房子（如大量采用集团购买），而当土地市场日趋市场化、房价下跌、销售萎缩的时候，这些企业显得手足无措，他们需要向市场化转型：市场化的获取土地；市场化的搭建组织架构、配置人员；市场化的成本控制，获取利润，控制风险；市场化的资源运作（通过计划管理体系提高开发效率，提高资产周转率，而不是获取高额利润率）。专业化的转型有很多房地产企业管理粗放，靠能人管理，靠经验管理，专业开发能力很弱，在宏观调控过程中，面临着很大的经营风险。只有加强专业开发能力，才能提高项目效益，控制经营风险。而专业化意味着开发商需要提高自己的策划管理、设计管理、工程管理、营销管理的专业能力。客户化的转型有越来越多的房地产企业在经过初创阶段的积累后开始思考持续经营的问题，而企业持续经营的核心是以客户为中心，满足客户的需求，而这在以前房地产价格快速上涨、房子不愁卖的阶段往往被房地产企业所忽视。面向未来，房地产企业需要向客户化转型，即以项目为中心的开发模式转向以客户为中心的开发模式。我们研究发现，万科在宏观调控期间反而能加速发展，其背后的原因为：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一（万科2005年报）。”万科正在向客户型企业转型。4房企老板的困惑与无奈缺人，最大的瓶颈是人“不缺资金、土地、资源与信用，不缺政府关系与项目机会，只缺人”“我一个人往前冲，但后面队伍跟不上，不得不经常无柰地停下来等”“自己培养来不及，外部引进又麻烦多，职业经理人队伍发育不成熟，常常走了狼来了猴，各路神仙水土不服，公司会议成了竞技场进而成了角力场”“合格的员工倒不少，但真能靠得住的少；满意的员工是有，但忠诚的员工少”人力资源管理：人力资源部设立了，经理任命了，但仍然有问题“总是慢半拍，要人的时候现去找，早干什么去了”“到底是应该因岗设人，还是因人设岗对？”“培训跟风，是否有针对性？培训效果如何衡量？”“想考核，但指标难设立、难执行，MBO、360、BSC、工具模型不断升级和复杂化，但实际问题并未解决”“薪酬永远难以做到绝对公平，仍然是会哭的孩子有奶吃；发多少钱都不见得换来忠诚，因为永远有人比你出价高；钱越多，利益的味道越重，反而买不到情份、责任心和事业心，有时甚至一饭养恩，斗米养仇”从做项目走向做企业后，从一地经营走向跨地域经营、从专业化走向多元化后的人力资源挑战：总部职能发育问题，管控问题（尾大难调，内部竞争，抢夺资源）企业家封顶带来的人力资源管理问题过于强势/过于优柔/想法多变/看人不准5一些可能的解决之道2一些应对之道战略人力资源管理与人力资源规划：战略版图、组织地图和员工心智图72020/8/38人力资源管理是组织秩序的基本保障•发展现状：目前的业务、产品组成、涉及区域，所在行业周期，在行业中的竞争地位等•战略方向与目标•部门组成、岗位组成及人员分布•纵向体现管控与级别•横向体现流程与协作战略版图组织地图(管控与流程)员工心智图所在位置•定位、职责权限•汇报与协作关系遵循规则•人力资源各项管理措施与制度规定——关于奖惩和发展的因果规则建立战略决定结构设计与安排；结构意味着分工与权责，反过来影响战略的实现•结构体现了组织想要建立的秩序•秩序需要规则保障•人力资源管理各项制度规则，通过持续推行，在保障秩序的同时，使秩序内化为员工的心智地图，提升管理效率横向：流程与协作效率纵向：权责与管控组织地图一些应对之道战略人力资源管理与人力资源规划：战略版图、组织地图和员工心智图识别重点岗位与重点人才，做好人才储备不求所有人满意，但求重点岗位和重点员工的满意组织与流程发育组织理性、沉淀组织能力，减少组织对人的依赖扩展组织边界，提高组织柔性，追求“不求所有，但求所用”的新人才观，发育外包及外包管理能力绩效管理绩效管理不等于绩效考核简单的工具最有效，指标越少指向越清晰用工具，不唯工具—驾驭工具的能力比工具重要激励体系管人管什么：管人的努力、管人的能力、管人的心态真正的激励其实是内在激励9激励员工的手段有哪些？金钱报酬高薪分红奖金福利人力资本的四种回报成长机会晋升培训肯定与赞赏上级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足有趣性挑战性创造性责任感使命感一个老人与一群调皮孩子的故事启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？《绩效主义毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协同精神的企业文化，从此索尼毁了！一项心理调查：管理者的自恋一个发人深思的问题马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应：99年10月，孙正义见了马云6分钟就决定要投资；12月二人单独见面3分钟，孙正式决定投资阿里$3500万。后来马云反悔了，同样的股权比例，但拒绝要$3500万，仅要了$2000万。后来，孙成为了马云扫荡中国电子商务产业的源源不断的资本供给者一个发人深思的问题：企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实的内在动机呼唤出来呢？阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工：•阿里对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者都比原公司收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎发明人吴炯跳槽到阿里后不仅工资降了一半，还失去了每年７位数的雅虎股权收入。•创办初期，香港IT高手TONNY想加盟，马云说：“每月500元。”TONNY说：“这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。”马云说你这个人没劲，不是我要的同事，掉头走了。TONNY在和阿里几个同行聊了聊后说：“我还是在这儿干吧。”•现任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副总裁、耶鲁大学经济与法学博士。在一次业务访问后被阿里文化所感召而决定加盟阿里，AB公司因此决定投资阿里。阿里从未用高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司失败一分钱不值，而公司成功全在你们手上。阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了阿里巴巴。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说：“多么奇怪！6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。”然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州处于中等)，却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。”卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说：“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。”。一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵地说：“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商务做贡献。”阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀请他们到公司“视察”，他们回去后会对“枕边人”感慨———“加油干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台：“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。”评论：如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本———“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省。”学理解读：外在激励对内在激励的消解激励理论——外在激励和内在激励金钱报酬高薪分红奖金福利人力资本的四种回报成长机会晋升培训肯定与赞赏上级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足有趣性挑战性创造性责任感使命感学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素双因素理论——保健因素和激励因素保健因子激励因子公司的政策和行政成就监督、技术认同工资工作本身人际关系、上司责任工作环境进步不满意没有不满意满意没有满意不满意满意学理解读：真正的激励因素是内在激励马斯洛的需要层次赫兹伯格的双因素内在激励外在激励激励因子保健因子自我实现自尊自我他人爱安全生理波特与劳勒题外话：我们学习和读书的动机和心理，被考试制度修改了！19“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。”----哲学家W·罗杰斯2020/8/320员工需要什么就业安全、生存安全、员工对企业未来的信心、组织性质、组织理性水平安全感公平感结果公平、程序公平成就感发展机会、获得肯定、身为一个被尊重企业的一员（身份感）归属感精神家园、灵魂的归属危机感防止群体思维的发生；淘汰机制、居安思危；差异与制衡回归本原：员工需要什么回归本原：员工需要什么员工的初级需要——目标明确+心情愉快员工的终极需求——文化与价值观人的一生，需要通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。”人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬万科的资质模型——文化和战略的人力资源载体万科的实战派与学院派学生兵带来的新问题万科的新动力培训－不是技能化导向的培训，而是一种职业化的培训，传承万科的价值观。能不能被成功万科化？强势的文化灌输更决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合是否具有万科人的基因时，“够不够万科”－直觉2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。108个指标，到2004年的36个指标。“万科通用资质模型”“万科领导力资质模型”“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型“资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。”招聘甄选、绩效管理与职业生涯规划内部的标准化战略2020/8/323和君同行共铸伟业再解剖一个麻雀——宝洁308年销售额超835亿美元，每股收益3.64美元，同比增加+20%，连续第七年超过增长预期。全球员工9.8万人，生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。171年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。解剖一个麻雀：宝洁问题：宝洁是怎样做到的？第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中！第一，确立价值观！愿景：美化消费者生活，现在和将来正直信任有责任心有领导力生而为赢尊重相互依靠利益合一认可专长专注外界聚焦战略创新追求最好我们做什么？何人才能做得到？如何做到上述有价值的事？成功驱动力模型（与专业知识和经验毫无关系）：•三大类，九种核心能力•每种能力区分为数种驱动因素•各种驱动因素有五个层级的具体表现用以量化考察公司员工的素质、表现、发展情况，以资决定薪酬、晋升及