组织机构对品牌关系发展的影响及整合机制研究

组织机构对品牌关系发展的影响及整合机制研究∗张燚1、2，刘进平1，张锐1、21.重庆文理学院品牌科学研究所，重庆(402160)2.中国矿业大学管理学院，江苏徐州(221008)E-mail：[e-mail]摘要：大量的文献研究表明品牌塑造不再仅仅针对顾客，属于营销部门的责任，它必须针对所有利益相关者，成为整个公司所有部门的职责，成为一项全员、全过程、全方位的事业。本文初步分析了组织内职能部门（员工）在品牌关系发展中的责任，以及组织部门对品牌关系发展的影响。在此基础上，重点提出基于利益相关者-品牌关系的组织价值主张、品牌文化理念、基于品牌塑造的组织整合与界面管理等策略措施，为更好地发展利益相关者与品牌之间的互动关系，创造品牌价值提供建议。关键词：品牌；品牌关系；利益相关者；组织结构；界面管理0.引言在绝大多数的组织机构里，企业的品牌管理是营销副总的职责；相应地，品牌塑造是营销部门的责任，企业内其他组织部门和员工不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系。M2C的首席执行官鲍伯·鲁利[1]认为，这是品牌领域中极为危险的狭隘观点。他指出企业是从社会获得品牌运营许可的，如果你认为自己的品牌“仅仅”是你的消费者所关心的事情的话，就会导致错误的决策。今天的品牌是在全球化环境中进行运营的，会接触到大量不同类型的对象，比如环境组织、管理机构、工会、激进主义者或者媒体，他们中的很多人也许永远不会购买你的产品。尽管某个环保组织与工会不太可能会有很多共同的兴趣点，但他们有能力快速抓住紧迫的焦点问题，并立即连接为共同的目标。而负责与这些多个团体处理事务的部门往往遍及在整个组织里，诸如法律部门、政府事务部门和营销部门。一旦麻烦出现，这种分散的方式就会导致企业陷入被动和危险。因此，鲁利建议，认清哪项职能对企业是最重要的，再决定谁对品牌的声誉负责。公司可以把其中涉及到的群体组织建成一个社会网络，找出群体之间可能存在的共同利益，进行必要的品牌沟通。这项工作虽然艰巨，但也是可以在关键时刻获得巨大回报的投资。因此，品牌塑造要求企业进行组织结构变革[1]，即管理其品牌的组织基础与过程需要创新。1.文献探讨1.1员工对品牌关系塑造的责任和影响Schultz(2003)[2]认为，在以人为主导的市场上，品牌是从内部开始，它始于企业员工及其责任心和热情，然后向外辐射；绝不是始于外部环境中的某种因素、广告噱头或捏造的特征。Schultz同时指出，从本质上讲，企业品牌的成败一定是由活生生的、有血有肉的员工如何为顾客服务和提供价值来决定的，这一点是品牌传播本身解决不了的。很少有研究涉及从内部利益相关者那里获取价值，特别是组织管理和雇员，内部利益相关者应该被整合成一个整体品牌体验[3]。虽然少数学者对员工—品牌关系进行了初步探讨，但零星的研究成果与员工在品牌关系培育和品牌价值创造中的重要角色极不相衬。代表性研究主要有：本课题得到国家社会科学基金资助项目(批准号：05CJY005)；重庆市教委人文社科研究项目(批准号：06JWSK099)⑴员工满意度与顾客满意度的关系：Heskett等(1997)[4]研究证明，在服务利润链中，利润和顾客忠诚度、员工忠诚度与顾客忠诚度、以及员工满意度和顾客满意度等存在显著的正相关关系。在服务过程中，顾客满意和员工满意之间的关系是自我增强、相互作用的。他们认为，支持公司收益性和增长的是一系列关系作用的结果。同时，Heskett等(2003)[5]研究证实，成功的公司组织都有以下特点：一是拥有一个包含统一文化以及营销和经营重点的战略，能通过这些营销和经营重点向重要的支持者提供高质量的结果和过程；二是实现这种高质量的结果和过程的方法有：坚持促进价值利润链中的关系，这种关系可以培养起客户、员工、合作者和投资者的忠诚、信任、承诺和所有权；所依赖的衡量方法和激励手段主要反映了实现战略的方法和目标；建立强大的、基于广泛认可的价值的文化，这些文化培养了适应行为，也促进了思想和人员的发展。三是最终会形成更好的品牌特权，使组织长期处于优势地位，成为更受欢迎的供应商、采购商、雇主或邻居，甚至是投资地点。⑵员工对品牌权益的影响：Craig(2004)[6]通过分析美洲虎Brown'sLane汽车厂的员工对品牌失败的责任关系，探讨了员工对品牌权益的影响。结论是：没有与员工建立良好沟通，就无法得到员工的信任、支持和积极参与，公司市场目标则难以实现，而且由于缺乏沟通，还可能导致公司与工会、员工之间的关系紧张。这将对品牌权益产生严重的消极影响。Mellor(1999)[7]探讨了员工积极性对培育品牌——顾客关系的重要作用。由于员工直接接触顾客，员工的行为直接影响顾客对品牌的感知和态度，员工的忠诚度和积极性与品牌——顾客关系成显著的正相关关系。⑶把员工培训成品牌大使：Mellor(1999)[7]指出，以前的品牌管理是由广告代理商和营销部门承担，而现在管理品牌知觉更像是每个人的工作。作者探索了一些领导性公司如何把他们的雇员培养成为品牌经理，把雇员训练成为品牌大使。为提高外部品牌知觉，HewlettPackard公司设计了一个新项目以使HP的员工发展成为一个传播首创精神。该公司强调了员工对品牌价值创造的作用、人力资源管理的作用、培训员工成为品牌大使。Gavin(2001)[8]认为，来自顾客和员工的质量反馈，对有意义的品牌价值创造具有重要作用，而且员工熟悉目标顾客的生活方式。Stein(2002)[3]的研究证实，如果雇员能担当品牌大使——当他们相信品牌能为传播品牌体验、帮助创造品牌文化提供足够的支持——则得到这些内部利益相关者的投入是有意义的。Mellor(1999)[7]提出了一个总体的雇佣关系模型框架（TotalEmploymentRelationshipModel），已采用该模型的公司，通过在强力领导和内部品牌化、参与者和客人参加者、以及客人参加者和客人之间建立连接，把员工培训成为品牌大使（brandambassadors）。⑷品牌——员工关系管理：Stein(2002)[3]认为，从内部听众获得定性输入对创造和重新创造品牌很重要。他以MBA为例，分析了MBA最近为提高其等级，采取步骤重新定位其品牌的过程，它包括引导核心群体以及和六种内外部利益相关者群体进行一对一对话，获得对品牌的全面理解，以平衡来自外部观者和其他利益相关者的新品牌定位机会。他认为，关于品牌的不同真理可能存在于内部听众（internalaudiences）中，内部听众能向公司想象、品牌想象和新品牌提供一致的价值输入。研究证实：雇员是加强整体品牌体验的一种重要来源，特别是如果努力开发这些思想，包括公司所有部门。如果允许内部观者对品牌发展和知觉有发言权，不仅会得到管理者和员工的投入，帮助驱动品牌定位，也能帮助识别关键动机和努力，从内向外加强品牌，而且销售人员也能更快速地识别内部品牌的拥护者，他们能有助于达成对品牌定位的一致意见。员工可能会感到参加品牌研究是旷日持久的，但他们一旦理解了他们的投入将影响品牌体验和他们自己的体验时，他们会更加欣喜其价值。由于来自内部观者的投入，销售人员确信其品牌特性能更好地和它们的目标市场、品牌背后的组织保持一致。1.2组织内所有部门参与品牌关系塑造的必要性Stewart(2002)[9]认为，管理品牌需要一种宽广的见解。一些世界著名公司的品牌衰败和必然的让位（demise）强化了作为营销职业的概念。在服务经济中的大量事件证明，组织就是品牌。Stewart指出，在过去，品牌被看作是对现有的、潜在的顾客有意义的，因此，营销部门应该对管理品牌负责是适当的。公司声誉是对其他利益相关者要紧的，比如他们的雇员或金融团体、政治团体或地理团体。更大程度上讲，在分割的球体上的两种运作，品牌管理的责任是被完全分割的部门承担。如果你商业实践的各方面存在问题，那么对品牌的潜在伤害是巨大的。管理你最重大的资产意味着探访宽广的条件，以理解和满足所有利益相关者群体的期望。这也意味着保护品牌的责任必须在组织内更普遍的参与。虽然首席执行官及其团队已轻信花言巧语，接受在年度报告和战略文件中，象征性地提及品牌和利益相关者对组织的重要性，但语言和行为之间存在显著差距。为什么会这样？因为许多公司在过去多年来的行话是股东价值。这必然导致专注于投资群体，而不管其他利益相关者。那些在组织内高水平的运作使他们忽视了对其他利益相关者群体期望的管理，以及对不同群体之间互动关系方式的理解。在不同利益相关者当中和相互间的信任必须重新建立。组织需要理解所有利益相关者群体和品牌之间的关系，并且建立适当的机制和步骤，以控制和管理这些关系。如果他们这样做，管理公司最重大的资产将有真正意义；如果忽视这个问题，公司的未来将十分危险。1.3组织文化与品牌价值主张Stein(2002)[3]指出，如果品牌要保持其价值的真实性，并成为一种对顾客或使用者有意义的体验，那么品牌应该与公司组织文化结合在一起。Hugh(2002)[10]指出，对所有利益相关者来说，组织品牌是内部价值观的外部表述，但要达到这点远没有听起来那样简单。这些组织经常由经验丰富的人士领导，并且在个体品牌上集中做大量的广告。它们的高层管理者几乎不承认有组织品牌的存在，因为在他们的观念里，品牌和客户以及大量的市场支持是一回事。因此，组织品牌经常被忽视，并在与愿景和价值观的结合方面十分欠缺。“看到的、听到的和得到的相一致”对组织品牌来说是一句很好的格言。组织必须谨遵自己的承诺并实现利益相关者的期望，没有组织品牌可以承受承诺和实际绩效之间的巨大差距。如果一个组织的价值观是关心员工的，那么这些价值观就应该隐含在它的品牌里。组织不能实践这些价值观将被人们逐步发现。这就是为什么先要在内部确立愿景和价值观，然后再把它们表述给外部利益相关者的原因。愿景和价值观一旦稳固地植入了组织，品牌将具有实质性内容来承受外部检验的压力。1.4品牌组织管理过程与手段Fiona(2002)[11]认为，为使消费者能够体验到品牌承诺的所有内容，需要所有的组织机构都对品牌价值负责。为此，他选取了100个公司的执行总裁和主要决策者为调查样本，调查显示98%的人都对传统的组织结构感到不满意，其中60%的人设想了一个以品牌为中心的新结构。在新组织结构模型里，所有部门和职能机构都围绕品牌，由于每个人都要对品牌负责，所以不再存在所谓的市场部门。Lepla等(2003)[12]提出了一个把“公司品牌居于所有行动和部门的中心”的组织结构模型。Maio(2003)[13]指出，在新的利益相关者环境下管理品牌，需要认真考虑公司经营、责任和活动对品牌管理原则的影响。研究证明：“品牌”渗透在公司的方方面面，因此，品牌价值可以作为公司所有行为的一个有效的试金石：包括在会议室里、在金融市场上、在雇员的协议里、在与顾客的互动关系中、在和其它利益相关者的对话中。而且多数公司已经适时地调整了管理其品牌的组织基础与过程，可以作为培育价值驱动行为和测量这些行为的有效通道。Schultz(2004)[14]指出，今天的品牌塑造是一群品牌专家在做，而不是组织在做。令人悲哀的是品牌管理被太多的公司所排斥。我们越是把品牌塑造局限在个别部门或个别经理，那品牌就越少能代表组织、产品、服务、雇员和其他利益相关者。根据Hedman的解释，如果品牌就是组织，组织就是品牌，那么我们需要做多少专业化工作，才能使公司完全代表顾客和其他利益相关者呢？大概我们所需要的不是更多的专家，而是更多的品牌通才，需要他们同雇员和利益相关者进行更多的对话；需要知道顾客想要什么，组织能够传递什么；需要能清晰说明品牌体验是什么或为顾客应该是什么；而只有那样我们才能真正声称品牌是什么。Davis(2003)[15]指出，现有的品牌理论研究很少去关注跨组织交换中的品牌问题