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老品牌重获新生的秘诀当一个老品牌开始面临“众叛亲离”——新顾客没兴趣，老顾客不想再次购买的尴尬处境时，品牌危机便出现了。在过去的一些年里，不管它的知名度曾经有多高，不管它曾经多么辉煌，只要它对市场拉动力日趋减弱，就意味着品牌走入了老化的宿命怪圈。没有品牌能摆脱如此宿命，如同人有生老病死一样，任何品牌都会老化。但是，品牌老化并不能成其为阶段内品牌市场业绩下滑的借口，品牌经历了岁月的积淀之后，可能会是一个老品牌，可“老”并不意味着没有活力，更不能成为业绩下滑的托词。一个老品牌如果出现业绩下滑的征兆，只能是因为两个原因，一是策略老化，二是品类老化。品类老化是不可挽救的品类老化是不因人的意志而逆转的。若干年前，在老辈人的记忆里，火柴在相当长时期内是一统天下的，直到今天，还有很多人记得有个名为“光明”的火柴品牌。但是事异时移，令人感慨的是，曾经是大众消费品的火柴今天竟然成了一种小众的、兼具个性品位的生活方式象征。火柴与打火机是相互替代的，在火柴时代，打火机是小众的、有品位的、适合高端人士的，是身份与地位的象征，可是今天打火机独占其市时，火柴的江山早已四分五裂。火柴的品类并没有消亡，但相比之前一统天下的时代，早已不堪伦比了，“光明”牌火柴曾经名贯全国，可今天知道“光明”的又有多少？“光明”牌火柴的市场下滑，完全是因为品类的没落，因为打火机替代品类的崛起与侵蚀。它是一个老品牌，但却不可重塑，不管它的品牌管理团队如何强势，都将无力回天，如同人的阳寿已尽，生命行将终结。当然，作为一个品牌，它仍然可以延续，但前提必须是走出“火柴”品类，转型打火机市场，或者干脆将“火柴”作为一个小众的个性产品进行经营。可作为国营老品牌，当时想作出如此市场化的品牌转型，无论从人才准备还是企业体制来说，都是不允许的，因而，“光明”无可挽回地走向了消亡。相比“光明”，摩托罗拉显然是幸运而神奇的，它是一个伟大的品牌，必须承认，这个世界上能被冠之以“伟大”二字的品牌，并不会太多。摩托罗拉是个老品牌，有着漫长的品牌历史，从第一任产品汽车收音机开始，摩托罗拉走过了一个漫长的产品更新与改造之路，可是直到今天，人们提起摩托罗拉，脑子里闪过的词不是陈旧、传统与迂腐，而是科技、时尚、个性、新锐与世界潮流。是什么让摩托罗拉历久弥新——岁月的积淀不仅没有让它饱染风尘，反而更添了几分大气、稳重与信赖，并且与它科技、新锐、时尚动感的品牌个性豪不冲突？“光明”与“摩托罗拉”，是两个刻意放在一起并举的极端例子，那种尖锐的反差会给任何一个品牌管理者施以强烈的刺激：令老品牌焕然一新的秘诀在哪里？如何能让老品牌永葆青春？老品牌“体检”这个世界上，没有什么是永恒的，任何品类都只会存在于一个特定的时间与空间，一旦强力替代竞争对手出现，品类的根基动摇，无论品牌多么强大，无论它的管理团队多么强悍，都会不可避免的走向灭亡。在品类市场不变的情况下，没有品牌能做到基业常青，如果管理者果真想打造个真正基业常青的品牌，它当然可以时常给自己的品牌“美容”再定位再包装，但这并不是基业常青之道。想让品牌永葆青春，管理者必须时时“体检”，及时给品牌“换血”，甚至“器官移植再造”，同时保持组织的活力。老品牌面临的最大困境，是管理者与组织的思维惰性，就象一个人在健康状态良好的时候，对健康的重要性会有所忽视一样。当组织正常发展时，组织中很少有人会警醒，主动给组织进行“体检”，或者补充必要的运动增强组织对危机的免疫力。理论上而言，对组织与品牌进行“体检”，是一个相当繁复的过程，国际咨询界最著名的麦肯锡与奥美，就分别是以对组织与品牌周密细致的“体检”流程与分析工具而蜚声业界的。因而即使一部分企业有着敏感的先知先觉，主动意识到对自我组织与品牌“体检”的必要，在没有麦肯锡与奥美等顶尖咨询公司的策略支持下，单凭企业里有限的人力物力，是很难洞观全貌统领全局的，他们所能做的只是对局部细节的修修补补。然而，这种小范围内的修补对于整体的老品牌策略发展而言，可能是致命的。老品牌是已经具备了相当市场基础的品牌，无论在品牌资产累积，还是核心顾客的忠诚营造方面都是上市不多久的新品牌所难以企及的，着眼局部“不见森林”式的修补，最后的效果极有可能是南辕北辙。对于前期已投入巨大的老品牌来说，策略上的机会成本损失较之新品牌将更大。外脑的存在价值对于老品牌的组织与品牌资产检视，管理者当更加慎重，应该说，必要的外脑是必须的，必要的市场投入也是必须的，问题的关键在于，老品牌的管理者必须把握住最核心的一点：投资回报率——援请外脑与重振品牌的回报应远高于自身的投入。很多企业的品牌管理者都有同感，国内咨询界外脑大多良莠不齐，鱼目混珠者太多，而国外有真才实料的外脑机构费用又过于昂贵，并且与本土品牌的成功结合案例也不是很多。在借用外脑的经验里，相当多企业的记忆是充满血泪与教训的。一般认为，外脑存在的价值是与企业规模、品牌所处的发展阶段、企业自身执行素质有很大关系的。在不同的企业规模阶段、品牌发展进程与素质基础上，外脑所具备的特长发挥的空间与价值感也会不同。因而对于品牌管理者而言，对外脑的甄选与其说是姿态高踞的“比武招亲”，倒不如说是一场对自我品牌的全方位检视。无论如何，管理者在对自我没有清醒认识之前，千万不要尝试着盲目迷信外脑，更不要匆忙操着“手术刀”赤膊上阵。管理者应两手准备，一方面通过人脉与业界口碑，积极寻找合适的外脑公司，先接触了解后洽谈，然后让几个同时中意的候选公司“比稿”决胜；另一方面，品牌管理者要积极利用老品牌本身良好的口碑与声誉吸纳高端人才，吐故纳新，淘汰组织内不合理的人才，提高企业中层、中下层管理人员（即经理、主管级以下）的执行素质。同时，管理者要积极有预想的储备战略人才，特别是对品牌战略规划有着整体知识结构与丰富实操经验的人才，或者将一部分理论知识结构完备但实操经验暂缺的人才先行储备，有意识地让他们在岗位上边干边学，迅速完善他们实操一块的不足，等时机成熟后，慢慢将他们过渡到整体的品牌常规检视与牵涉愿景的品牌战略规划中来。无论选择哪一个方面，甚或齐头并进，品牌管理者都需要一个过程，需要时间与经验的累积，这些都是重塑老品牌不可操之过急的切实原因。对于老品牌，管理者必须保持耐心，当然，对老品牌细致前瞻性的考虑与筹划也是必须的——品牌管理者必须非常清楚，老品牌的品牌检视与战略规划，需要哪些模块的知识储备，需要什么样的人才结构，以及需要对接怎样的咨询外脑。重新检视老品牌在奥美的策略检视工具里，品牌的审视是由三个极为简洁的提问完成的：我们现在哪里？我们将要去哪里？我们怎样到达那里？三个问题看似简单，但每一个的完成需要相当复杂并且高技术含量的测试与调查。就比如说最基础也是最重要的第一步检视——目标消费者定位检视，其繁复程度足以让很多管理者望其兴叹。客观评价来说，奥美一直自我宣扬的“360度品牌扫描”与“品牌六步检视”看似纷繁芜杂，其实内部逻辑是相当简单而粗放的。奥美对于品牌的检视更多的着眼于广告的角度，它源起于一家广告公司，内部的策略工具与文化也是最原真最本位的广告文化，但我们必须警惕，广告文化与企业文化是截然不同的。奥美的策略检视工具更多的是为了“做好广告”，但企业的品牌管理者求索新老品牌的命题，却是“如何做好一个品牌，甚至一个企业”。广告仅仅只是品牌的一部分，并不是全部，如果分析得仔细，你会发现，奥美的品牌检视均是围绕着广告的调性、情感、诉求、认知阶段、认知目标等试探性发想的，它一部分是针对消费者的探查，一部分是针对管理者自身的审视，在前后衔接的几个调查中，经常出现重复、逻辑混乱、思路不清的现象，这种逻辑思维欠缺与问题分析的高发散性、随意性是广告人特有的通病。相比之下，在逻辑的严密性方面，麦肯锡要先进完备许多。同样是针对“目标消费者定位”审视，麦肯锡的视角绝对是多方位的，它的立场与企业考虑问题的角度如出一辙。在企业，品牌管理者不仅仅需要知道目标消费者基本的人口统计变量描述、价值观、态度、生活模式、消费形态与行为、购买决策行为与消费需求等，更重要的是，他需要知道，到底谁是他应该关注的目标消费者。这种细分是有相当技术难度的，如果是事后规范化细分，那么管理者就不得不需要大范围高精度的样本支撑，然后用SPSS软件因子分析与聚类分析，最后结合本企业的资源优势、竞争者分析与细分市场价值评估综合定论。可以想见，这是一个极其繁复、耗时、费力的过程，现实的企业操作里，很少有企业肯花费如此心力投资做这种高难度并且极有可能出现高误差的策略尝试，大部分企业确定自己品牌的目标人群，还是依靠着传统的事前细分法则。品牌的事前细分，一般是通过业内专家的经验判断、自身多年的行业经验积累、品牌与品类竞争者定位等参照定制的，这是一种依循主观判断的讨巧办法，很难做到与时俱进，特别是老品牌。很难想像，当一个老品牌的市场发生变化，消费者的购买形态改变，品牌的目标人群发生偏移时，依靠历史经验判断的事前细分法会对品牌管理者作出一个负责任的提前示警。探察品牌增量的路径一般情况下，当老品牌市场走势在历经了种种经验性的扭亏、止颓措施仍无法遏制的下滑时，老品牌的管理者才发现，他一直坚信不疑的目标市场定位欺骗了他——他一直认为年轻家庭会是他的目标顾客，并且将来也是，但是他有一天却发现，年轻家庭背叛了他的直觉。他的目标顾客主体逐渐由老年人所替代，他之前为挽救老品牌所做的种种讨巧与迎合年轻家庭人群的努力全部失效了。这是重塑老品牌最可怕的市场情形。管理者所畏惧的，往往不是一些显性市场因素的改变，如目标消费者的媒体接触偏好、消费形态与行为等有所改变，他最害怕的是品牌定位的目标消费者本身。在没有进行科学而系统的目标消费者细分尝试之前，品牌管理者对自我品牌市场细分的感觉是模糊与不确定的，那是一块潜伏于海底的冰山，即使冰山已悄然移动，品牌管理者也会浑然不觉，直到有一天冰山浮出水面，撞击企业“船身”时，管理者才幡然醒悟，原来错不在策略、想法与技巧，而在于品牌的根基。因而管理者在立志重振老品牌雄风之前，必须要打足十分精神，对老品牌进行一个全方位细致的审视，这种审视，他更多应偏重于麦肯锡而不是奥美。麦肯锡对品牌整体策略的审视分为：社会整体环境分析、竞争分析、企业自身资源分析与市场价值评估分析，当然，他也会有一个消费者自身调查，但调查并没有奥美分析的细腻。管理者在罗列实际分析任务与阶段规划之前，必须将麦肯锡与奥美分析工具的精华部分相结合，然后剔除不必要的部分。只要明确了目标与任务，问题便会变得简单。不管是测试所必需的焦点小组访谈、深度访谈、问卷调查，还是消费者跟踪探测、投射测试等，虽然调查的进行需要时间，但若是找对了合适的人与外脑去做，也并不是一件很难的事情。真正的难处在于，管理者在分析清楚了老品牌自身的种种毛病与症结之后，接下来，他该如何进行一个相对完整而系统的品牌战略规划，确保每阶段都有明确的目标、策略与方法，让品牌管理显得更有方向性。这是麦肯锡与奥美所没有回答的，也不是外脑们所必需回答的问题，它是企业品牌管理者的自身职责与任务。管理者必须对自我品牌的未来增量路径进行解构，确认下一步是提升价格、销量、消费频次还是扩大产品消费的幅度，然后尝试着分析每一条路径实现的策略与策略实现的先后，分清楚下阶段究竟是提升品牌知名度，忠诚度，还是将工作的重心放在新地域市场开拓与新目标人群的拓展上，甚至更进一步的，品牌管理者要思考，在老品牌所涵盖的自有产品下，是否该增加一些新的富有生命力的产品、副品牌或者子品牌，为老品牌提供更多可重获新生的空间。老牌动物园重获新生例如国内某大型野生动物园，在区域内是一个享有良好口碑的老品牌，但是随着市场渗透得更趋深入，区域市场的市场挖掘空间已经愈发有限了。区域内差不多的人都听过，也有相当多的人玩过看过，有人甚至去了好几次。对于他们来说，这个动物园已经没有什么新鲜感了，就是那个样子，就是那些动物。当越来越多人对动物园品牌产生这种可怕的倦怠情绪时，老品牌危机就出现了。动物园是一种特殊的产品，在阶段时间内，它很难单向提价，很难向外埠市场扩张渗透，因为没有多少人会千里迢迢风尘仆仆赶来，就为了看那些动物。并且，它并不象快速消费品