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企业财务战略与规划茅宁教授博士生导师南京大学管理学院副院长一、问题的提出“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司财务的范畴”达摩达兰（纽约大学）公司财务的由来观看两部纪录片得到的启示公司的力量：Corporate华尔街：Finance公司理财(Corporatefinance)：直译是企业法人的融资，即公司的融资股权资本债务资本本质：资源的跨期配置企业未来现金流与出资人当前现金流的交换问题：如何用好别人的钱代理成本管理者与股东股东（管理者）与债权人它人的钱不是免费（easymoney），必须要有回报由此带来财务的其它活动投资决策经营决策为出资人创造价值（财富）什么是财:货币?现金为王?纸币难以充当追求永恒与不朽的重任现金（纸币）的理论价值是零:归零货币已经有3000种从收益的角度看，现金是最差的资产培根：金钱犹如粪肥，只有播撒出去才有价值通货膨胀不是价格的上涨，而是货币的贬值发生在巴布亚新几内亚的一件事20世纪初，一群澳大利亚人到巴布亚新几内亚山区寻找黄金，发现那里有近100万人与世隔绝当地人赋予海贝很高的价值远离大海，非常稀少;易于储存，不会腐烂澳大利亚人开采黄金，空运海贝支付工人工资海贝的价值维持了数年，当地人靠劳动赚取”贝壳“结局贝壳数量迅速增长后造成贬值靠贝壳积累的财富化为乌有中国货币供应量全球第一2010年M2达到70万亿，而美国M2为8.6万亿美元（人民币约58万亿M2占GDP比重达到180%，而美国只有60%左右过去10年，年均M2增速在18%以上，2009年M2增长近28%超过GDP增速加CPI大约6个百分点，政府控制目标是17%，按此，10年后将达到340万亿改革开放30年M2增长近700倍居民收入增长近30倍居民储蓄增长近300倍GDP增长近90倍CPI增长5倍成功理财的标志：战胜M2的增长什么是财：利润？利润是会计核算的结果利润=收入–成本利润不等于现金：体现为净资产的增加，但不能为你支付任何帐单应收帐款：客户的支付承诺资本支出：以折旧形式在以后逐步计入为什么最赚钱的企业最缺钱资本成本：只计算债务资本成本（财务费用）股权资本：免费午餐？面向历史还是面向未来财务数字是经营活动的滞后反映经营业绩的不连续性利润是会计核算的结果*ST星美(000892)08年净利润12.03亿元，EPS=2.91元实现营业收入仅1.1万元，营业利润为-1.05亿元依靠债务重组收益：以前巨额欠债减少部分算成了收益（3折）总资产4.69亿元、总负债高达17亿元只有4名员工：董事会秘书、证券事务代表、两名财务人员大商股份（600694）08年净利润2.3亿元债务重组损益高达3.79亿元,贡献净利润2.84亿元通过会计估计变更（折旧期从10年变为5年）增加折旧及摊销额3.82亿元,减少净利润2.9亿元什么是财:资产?资产的定义：基于历史，联系未来1992年：企业拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权力2000年：过去的交易事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预计会给企业带来经济利益固定资产：钱已经花掉、但不愿意打入当期成本的支出资产变坏（减损）可能性远远大于变好（增值）可能性存货跌价应收账款坏账固定资产过时长期投资失败负债更容易变好（不用偿还），而不是变坏常熟科弘的例子常熟2007年第一利税大户，实现销售113亿元，净利4亿元2008年初称年销售额将达到160亿至180亿元，目标是2010年达到500万吨镀锌钢铁的产能加大投资：前后9期，只有1、2期正常运营，其余在建帐面总资产74.4亿元，负债55.75亿元，净资产近20亿金融危机的加剧、国内同行新生产线的竣工使公司发展战略形成了可怕的资金黑洞国内银行决意向科弘催贷、外资银行拒绝对科弘放贷依靠高负债经营的科弘资金链断裂预计可回收资产价值尚不足24亿元什么是真正的财财=贝+才财富=价值创造基本因素:公司理财的禅成长性（滚雪球）：速度与时间盈利性（资本效率）：投资回报率风险性（稳健性）：波动可持续增长是第一要素资本效率对可持续增长的支持公司财务的内涵会计(Account)：基于历史的簿记与核算活动财务(Finance)：基于未来的价值确定与决策分析，是研究应该如何进行决策的学问不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，也是总经理们应关切的工作分配公司宝贵资源的学问我们应该怎样做出投资决策我们应该怎样为投资决策安排融资管理者所做出的决策对于股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？财务管理:归属于不同的管理层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序战略：以创造价值为导向的财务战略思想组织：条理清晰的财务组织模式程序指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序控制保证交易安全的客户资信管理制度保证资金安全和被有效利用的资金管理制度严格的内控制度企业财务战略的内涵为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略从财务管理到财富管理如何有效地管理公司财务资源，实现财务绩效与产品、市场、客户、竞争与战略的持续互动资本时代与财务司马迁《史记.货殖列传》无财作力少有斗智既饶争时资本时代:资本的力量经过长时间的汇集成长，达到了一个可以产生本质性变化的时代不仅仅是以财务数据为基础，对企业进行有效的控制，还要包括充分利用资本市场，实现财富放大效应二、财务战略目标：可持续成长成长的烦恼增长是企业永恒的主题主营业务收入的增长净利润的增长风险与机遇同在核心业务一旦形成，追求新的增长点导致新的风险能够将有效增长维持数年的公司平均不到1/10大多数情况是试图增长的努力造成整个公司的解体增长的陷阱以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕系族企业的教训系族企业:通过快速扩张控制多个公司并组成关联德隆系,格林柯尔,华源企业快速成长的基本路径宿命：快速成长——土崩瓦解郎“闲评”的巨大杀伤力何在？管理、法律和政治方面的弱点财务的根源没有业绩支持的激进扩张：造血能力不足借短用长：依赖短期融资和间接融资多元化冲动：现金并购奶业生死劫的成因为什么十年竞争的胜出者——三鹿、蒙牛和伊利同时成为“问题奶事件”中的焦点，而竞争暂时落败者(三元)反而幸免于难蒙牛：2000年至2007年，销售从2.47亿元飙升至213亿元，增长了85倍放弃上游、抢占下游的低成本扩张模式在奶业纵向产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶制品销售三个环节的投入比通常为7.5∶1.5∶1，利润比则为1∶3.5∶5.5高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的缺口越来越大在奶制品产量增长近28倍的同时，奶牛存栏数仅从1998年的439.7万头增加到2007年的1387.9万头，只增长了3倍多为什么雪球滚不大失速点（StallPoints）：企业销售收入增长出现重大回落的时间，即增长的停滞点突然到来没有软着陆重获增长的概率很小不可控因素（13%）政府监管、经济不景气、劳动力市场缺乏灵活性可控因素（87%）=战略因素（70%）+组织因素（17%）最重要的可控因素（55%）：前三个都是战略因素高估优势地位（23%）创新管理失灵（13%）过早放弃核心业务（10%）人才储备匮乏（9%）奥尔森等，《为什么雪球滚不大》，中国人民大学出版社，2010年对公司失败的一般解释“适者生存”理论：群体生态学有更强大的公司进入市场抢走了生意“生生死死”理论：生命周期说生与死的循环是不可避免的“自我毁灭”理论坏习惯导致，而习惯是后天习得的意义：前两种理论是悲观的，而第三种理论是积极的改正“自我毁灭”的习惯设计预防措施避免“自我毁灭”习惯的形成领导的作用：CEO一手造成的坏习惯《追求卓越》（insearchofexcellence）中被视为世界级公司典范的企业的现状不是在困境中挣扎，就是已不复存在Sears,AT&T,Kodak,Xerox曾经拥有最优秀的管理人员，真实的成功业绩，有创意的产品，似乎不可动摇的竞争地位走向衰败的原因面对外部环境巨大变化时无能为力或不愿意变革源于在成功道路上养成的自我毁灭的习惯亚里士多德：我们每个人都是由自己一再重复的行为所铸造的，因而优秀不是一种行为，而是一种习惯毁灭优秀公司的七宗罪自欺欺人：神话形成的桎梏傲慢：骄者必败自满：成功是失败之母竞争力依赖竞争短视数量沉迷：成本和收入失衡领地守护：文化冲突和地盘之争杜邦为什么能活200岁全球500强中唯一超过200年历史的老寿星：成立于1802年，3.6万美元资本18个人,靠生产销售黑火药起家重大转型以适应产业发展：从黑火药的企业转型为化工类企业；再从制造型企业转型为科技型企业能源危机和油价波动，让这家长期使用石油等化石能源作为原料的老公司，比绝大多数公司更早地意识到“可持续问题”什么可以取代石油：石化工业之后最值得想象的技术和产业是什么？1997年杜邦公司开始第三次转型生物化工技术1997年到2004年买卖业务的金额600亿美金新产品(进入市场不足5年产品)销售额占总销售额34％制度型成长而非机会型成长三、财务战略思维:价值导向一家看上去经营得不错的公司成长的动力是什么投资增加了多少投资回报率与利润率追求效率：让有限资本更勤奋工作投资回报率比利润率更重要管理者有两个手段来实现投资回报率(ROA)销售利润率（M）：一元销售能得到的净利润，反映公司定价策略和控制成本能力资产周转率（T）：一元资产能实现的销售收入，体现资产运用效率条条大路通罗马20%=10%*2=5%*4=2%*10强调投资效率的意义资本约束和微利时代实现可持续增长的必要条件从关注利润表转向关注资产负债表：不仅看获得了多少利润，而且要看为此占用了企业多少财务资源轻资产战略:战略日益成为一门管理自身并不拥有资产的艺术财币欲其行如流水（《货殖列传》）货物钱币的流通周转要如同流水般自然价值的内涵企业的价值取决于其未来创造价值的能力内在价值的估计帐面价值——面向过去市场价值——面向未来估值模型——面向数据估值的实质：主观与客观的结合客观：公司的基本面主观：决策者的判断对价（consideration）巴菲特：价格是你所付出去的,价值是你所得到的特变电工销售收入和净利润（亿元）03年底以2.3亿收购沈变010203040506070809销售13.117.623.236.744.859.189.3125.2147.5净利0.820.881.080.951.32.25.49.615.3关键的价值驱动因素钱从哪里来:负债率赚钱的能力有多强:销售利润率做生意的本事有多大:资产周转率明天会不会倒闭:短期偿债能力（流动性）未来销售收入增长的质量将以多快的速度增长?增长能持续多长时间?关键：Business是什么？即水池有多大？胜在业务组合组合的三层次现有核心业务（保饭碗）相邻市场业务（求发展）：借用核心能力打入相邻市场全新业务（拼机遇）：投资与核心业务完全无关的新业务关键:开源：做大水池的小鱼在核心业务依然健壮时推出新增长业务中集:为中国交通运输现代化提供装备和服务(亿元)2009年2008年200720062005销售增长%毛利率%销售增长%毛利率%销售增长%销售增长%销售集装箱55.7-80.114.6291.0-14.510.82340.537.44247.7-2.91265.7机场