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第一章管理并领导项目什么是项目？项目的定义P31为完成某一独特产品，服务或结果所做的暂时性的独特性工作。2为达成即定目标就应用有限资源，具有明确开始和结束的一组活动或任务。项目的特点P41约束，时间的约束，资源的约束，人的约束。2项目是一个过程3项目是一个有目标的活动且该活动经常变化。4目标或成果：计划一个项目时要到达一个什么目标，可交付的结果。5唯一性和新颖性：体现在时间不同，新颖上体现在环境上，价格提升的服务上。6约束和时间，是要被监督控制，是要在计划的轨道上设定的目标上运行才能达到预期的结果。7复杂性和相关联性的因素，技术和经验的关联。8变更。每个项目在运作过程中不可能议程不变，是必然的，可能延期，也可能提前完工。项目管理给组织带来什么P7对于不同组织而言，项目管理能够提供应对变革的方法，成功的管理能增大竞争优势进而带来成本的降低。1激烈的竞争：竞争环境的变化，经常归因于全球化和经济的发展。为了对此作出正确的反应，公司需要将变革做得更快理好。组织中将有更多的变化，在个人事业上也一样，人们需要有“可转移的能力”，这种能力使得他们可以顺利地从一项工作转换到另一项工作上。2挑剔的客户：大批量生产的前景惨淡，每个客户都希望按照他们自己的要求生产产品，但同时又希望价格是大批量生产产品的价格。客户要求提供更多产品品种的同时其价格稳定不变。3变化的技术，变化的需求：随着仍的增长和年龄的老龄化，整个市场需求快速增长，因而对管理的规模，复杂程度和技术都带来了新的挑战。4更好的项目管理：现在对于项目管理的理解已经得到发展，将其与变革管理紧密相连，产生一个能够在广泛的项目领域提供有效管理的学科。软和硬：项目管理的两个方面P9硬性因素1有形的，可测量的活动和流程。如：技术，任务，装地板，2已经开发了很多背景工具和模型，通常和建筑，工程，建筑相关。有清晰的规划要求和明确的关键路径，缺失的阶段很难恢复。软性因素1人的因素和流程，称为软性因素，如，获得认可，沟通，反馈，解决纠纷，激励，承诺。2软性因素不是很容易触摸到，在衡量项目名称的活动中通常和人相关，如，构建团队，改变商业进展。作为一个项目经理的具体特征。P121.项目的管理能力：1项目运作范围，领域进行界定。2时间的约束，驾驭时间。3预测风险，提前做好规避。没发生就很好地规避，风险产生了会有办法解决4活动管理工作分解的内容。5资源管理。6团队建设，配合。2.领导力：怎么给团队成员分配任务，很好地运用工具的能力。3.专业技能：专业领域，项目管理能力。领导与管理的区别P141管理意味着实现，完成，掌控，负责和执行。领导是在方向，过程，行动和观点上进行影响和指导。2管理包括了计划和预算，组织和安置员工，控制解决问题。领导包括确定方向，调整人员以及激励和鼓励。3管理关注短期，关注问题的解决，应用合理的想法，计划和活动使工作变得井井有条。领导关注长期，很具有创造性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。第二章项目中的势力和影响步于浪尖：项目环境的影响。影响项目成败取决于对项目环境包括内部和外部因素。P22外部因素1政府：政府可以立法或者推进商业行动。2经济的变化：经济的变化会引起根本的冲击。经济周期。3市场的变化。内部因素1在组织内部，也有很大影响项目的潜在因素。管理重组，经理和圆岗位变更。2必须考虑组织的战略和计划，战略是一种方向，战略错了，方向错了，对项目的成败起到关键作用。3个人或团体影响项目的成败。不同环境分析工具的比较P25-30PESTLE分析P251P政治因素：政治对贸易影响很大，如政府的税收，政策变化，战争，军事。激励政治或新管理体系也可能对项目带来重大的影响。2E经济因素：比如经济周期，利率，汇率，商业税费，币种，成败等。经济因素影响资源分配。国际市场的需求变化。3S社会因素：社会因素与人口变化及发展趋势，生活方式，文化习惯，生活环境以及工作习惯有关，劳动力可获得的情况。外籍员工及家属所带来的社会影响，形成新社区带来的问题。4T技术因素：帮助完成项目的基础工具，技术力量，特殊资源供应能力。如：电力，技术支持服务。5L法律因素：当地有关法律法规，劳动法的更改，聘用准则，健康安全等。6E环境因素：绿色环保的关注越来越重要，在公司销售的促进和环保意识形象的提升方面发挥巨大的作用。波特五力分析P261新入者。2市场内的竞争。3产品替代。4买方势力。5供应商势力。1.市场内的竞争和新入者（如伊利当初就没把蒙牛看在眼里）2.供应商和买方势力，原材料的价值，在人家的地盘上高端的技术根本不转让的势力。3.可能的替代者：如汽车的动力替代。有可能电替代汽油。铁三角P281时间：时间和质量联系并不紧密。2质量：提高质量常常也能降低成本。铁三角工具3成本：低质量交付并不一定总能降低成本，常常相反的影响即质量上做了让步，成本反而增加了。1.成本，质量，时间是项目管理的三个方面，称为“铁三角”是提示这三个因素对项目很重要，是对成功的一种测量。2.管理这三个“角”对大多数项目而言必然是一项核心工作。“铁三角”通常是由项目外部的利益相关方确定的，其中成本固然重要，这才能有竞争力，但质量要放在首位，而且最终期限是固定的。新进入者市场内竞争可能的替代客户势力供应商势力成本质量时间列温的立场分析法P28/83列温的立场分析法提供了将各种因素放在一起评估的一个简单方法各种因素综合起来称之为列温的立场分析法。不同因素构成的项目一般是复杂的，列温的立场分析法提供了将各种因素放在一起进行评估的简单方法。推动力超过制约力才能达到这个结果，要清楚你的推动力有哪些？阻碍有哪些？现状希望的状态：项目利益相关者的影响分析。P30-37我们希望到这里1利益相关者的定义：能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组视为利益相关者。对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。2项目利益相关者的定义：对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能通过其职位或权利对特殊资源的控制或对其他人或团体的影响，从而影响项目产生影响。利益相关者的管理是项目环境乃至项目管理里一个最重要的活动。利益相关者对项目有何影响。P31利益相关者：提供资源的支持者，而项目经理和项目发起人是项目团队成员，管理利益相关者是取得成功的一项核心活动，是项目环境乃至项目管理的重要活动。1影响：会引起行为的一些变化，改变人们的思想，态度和其他行为。2权利：会影响法定势力。3势力：是影响他人的能力。解释利益相关者矩阵P33任何项目都有很多利益相关者，他们的势力，动机，利益都各不同。利益相关者矩阵是一种方法，可以对他们实施有效管理，将他们加以区分。门德娄的利益相关者矩阵门德娄的利益相关者矩阵条理非常清晰，使用“势力”比“权力”，“影响”更好，同认真对待当前重要的利益相关者一样，要识别出那些未来可能会有很大影响力的利益相关者。使用正的或负的“利益”可以表示两个方面利益相关者的重要性。强势发起人市场需求沉没成本团队驱动惯性预算不足内在实践惯例以往失败项目主观的反对意见利益程度低高AB最小努力保持告知CD保持满意关键人物低势力高阿彻的利益相关者矩阵。P33阿彻的方法是：1根据与项目的联系进行区分（必要的，备用的）2根据与项目目标的关系进行区分（一致的或矛盾）根据图的分析，我们必须对C区域中的利益相关者加以很好的管理，因为他们与项目的利益有冲突，而他们对于成功又是必要的。采取一些折衷的态度，承受一些损失或进行一些变更将是必要的。第三章项目管理的方法如何使用转换模型P44-46在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出）而不是关注什么“怎样”（工具和技术）。使我们将注意力从成熟的知识体系转向项目的活动理解了将用到什么和将要达到什么目标之后，成本收益和效率变得更为清晰，同时避免了固执于过去的行为。斯拉克转换模型P44斯克拉转换模型是一个转换过程，这个过程是从输入资源开始，经过转换过程，最后输出产品和服务。控制：管理转换1输入：输入资源（材料，数据，客户）输入：和输入转换资源（设备，资源，员工和器材）资源输出：2转换：依靠资源和设备转换，时间货物考控制和管理机制来转换金钱服务3输出：输出的是产品或服务。原料斯拉克转换模型梅勒的项目模型P45-46梅勒利用转换模型的输入，输出，转换的思想来定义项目，但稍微作了一些变化。加上输入，输出，约束和机制。约束：1输入：没有将时间，金钱或其他资源定义为输入。财务/法律/道德/环境/逻辑输入的是某个利益相关者的需要或需求。激活/时间/治疗/间接影响2输出：输出的是“满足的需求”输入：输出：需求/需要得到满足的需求3机制：人，资金，技术，知识，工具等都是转换得以实现的机制。机制：4约束：包括成本，时间，质量，也包括环境的约束，法律资金的约束。人员/知识与专长资金/工具方法/技术梅勒项目模型联系必要的备用的ABCD一致的矛盾的利益转换项目用数量和品种来定义项目。P481中心思想：把项目管理与其他生产运作管理过程区别开来的是数量与品种。2斯拉克对项目的定义：凡是品种多数量少的称之为项目。其它比如小批量生产，大批量生产，大规模生产都依据为生产运作。3用数量和品种来定义项目的含义：项目本质上跟生产过程没有区别都是要给客户交付产品。为了减少缺陷我们可以在项目中采用标准化的最佳惯例。并且计划，检查，考核涉及到的各个环节。对项目经理的职责，管理内容及要求有哪些。P50项目经理这一职责，处于大量项目管理任务的中心环节，常常是项目的中心。因此要求项目经理具备一定处理软因素和硬因素的技能，所需掌握项目管理的能力包括领导力和具体的专业技能以此来应对。1.管理内容：1管理变化的资源，如，人和资金2处理时间约束3管理复杂情况和活动，保持与组织内外的人员，部门和利益相关者相互联系。4计划与管理新的活动，不要因为是新的活动，以为没有什么经验可得5管理人们对变革的反应2.管理要求：1量力而行：对于压在项目经理头上的额外工作，知识和任务，必须有一个限制。2避免管理过细：项目经理花费大量的时间，并且有可能挫伤被管理者的工作热情。3系统的而非分析的：职能经理应采用一种分析的方法，项目经理的职责，更多是与一种“系统的”方法联系在一起。4不要自欺欺人：由于害怕受到指责，问题出现前忽视了征兆，有时会等到问题很严重，难以解决的时候才注意到问题的严重性。5态度：项目经理对项目失去兴趣，那么其他人就很难对项目有热情，项目经理的态度反应在其他项目组成员的脸上和工作结果上。6项目方面的知识：想要知道需要什么知识，最好的方法就是利用他人的成功经验和失败教训。APM指出项目经理需要①开放的，积极的和自信地态度②常识③乐于接受新思想与新做法④适应能力⑤独创能力⑥成为一个谨慎的风险接受者⑦公平⑧承诺第四章项目生命周期项目生命周期P60-631项目生命周期理论：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成一个项目的生命周期。生命期指的是从开始到结束，而生命周期除了有开始到结束，还有周而复始，循环不已的意思。2项目生命周期不同阶段：梅雷迪斯和曼特——三阶段模型项目诞生，工作进行，完成任务。时间工作量关系曲线。不同生命周期划分的异同P62-67项目生命周期模型1梅雷迪斯和曼特——三阶段模型项目诞生，工作进行，完成任务。时间工作量关系曲线。2费雷真塔和可摩尼诺斯——五阶段模型“目标导向”启动，定义，计划，执行，收尾。3梅勒4D过程——定义，设计，交付，发展。生命周期的7-s战略，结构，系统，人员，技能，风格。4项目周期整合模型：立项，计划编制与开发，执行，结束。项目生命周期总结的四个阶段及每个阶段出现的问题。P681项目生命周期整合模型4D立项，计划编制和开发，执行，结束。不同阶段的中心，风险，问题P68-711.立项：立项是指项目的产生，包括思路的形成和选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路主人生机的一些动力，过程或热情。1)中心：1面对环境或问题产生创新性思路的跳跃。2调集人