搜索
目录第一章领导透视及领导关系概述................................................................................3一、领导者欠缺什么...........................................................................................3二、扩大你的影响力...........................................................................................7三、领导关系是资源也是杀手.........................................................................12第二章诊断技术：下属的成熟度如何...............................................................18一、衡量员工发展层次的两把尺子.................................................................18二、员工发展的四个阶段.................................................................................19三、三种不同类型的人员.................................................................................23第三章统驭技术：选择你的领导风格...............................................................25一、领导行为及风格简介.................................................................................25二、领导风格的选择.........................................................................................29第四章教练技术：造就精英下属.......................................................................33一、培养下属.....................................................................................................33二、教练应该做什么.........................................................................................36第五章激励技术：提升下属的工作意愿...........................................................39一、关注下属的工作动力.................................................................................39二、金钱在激励当中的位置.............................................................................42三、四种不同类型员工的激励.........................................................................48四、激励活动——常用的10种激励活动.......................................................50五、测试.............................................................................................................53第六章授权技术：该放手时就放手...................................................................55一、有关授权的辩论.........................................................................................55二、影响授权的权变因素及授权步骤.............................................................58第一章领导透视及领导关系概述一、领导者欠缺什么1、员工心目中的领导形象半数以上的领导者在员工的心目中是不称职的。2、从企业寿命看领导功过相当多的企业死于他们的发展期，企业的领导者应对企业的过早夭折承担责任。3、中层领导者应具备的12项技能决策管理：决策分析是各级领导者的基本技能：决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。时间观念：怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能授权的技巧：在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行沟通的技巧：沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的目标管理：公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的绩效评估：绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策激励的技巧：领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果应变能力：对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策驾驭能力：组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行会议管理：其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作对个体的领导：企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导对团队的领导：团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导4、领导者应该具备的技能5、领导者的角色转变领导和管理是完全不同的两个概念：管理强调控制——“要他做”而领导培植信任——“他要做”要实现从管理者向领导者的转变，必须调整角色和职责：从策略者到愿景者从指挥者到说书者从系统的构建者到变革者二、扩大你的影响力1、领导者的六个特质领导远见（Purpose）领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。热情（Passion）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。自我定位（Place）领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。优先顺序（Priority）优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应该“二八规则”，集中精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。人才经营（People）领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”。领导权力（Power）自古以来，领导和权力是密切相关的：领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。2、领导权力和权术权力＝你可能的影响力领导是一个影响过程，是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导绩效的三个因素：领导者、下属、环境。权力的五个基础参照性权力强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力个人权力职位权力权力的运用技术（权术）合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束注意：影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率以及企业文化。三、领导关系是资源也是杀手1、领导关系是一把双刃剑取得好的领导绩效必须处理的关系：跟上司相处跟同事之间的合作对下属的有效领导只有上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。2、四种不同领导者的命运智商：智商可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。情商：情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。智商高情商高智商高，情商也高，这样的领导者上司一定会赏识和重用。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。智商高情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能，但是很难驾驭自己的情绪。这样的人往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。智商低情商低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。这样的人如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。智商低情商高智商低，但是情商高的人才能平平。但是与智商高、情商低的人相比，情商高的人往往比智商高的人优势更大。这样的领导者虽然自身的才干平平，可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。3、如何“管理”你的老板在上司的长处之外发挥自己的特长赞美上司，融洽上下关系迂回进言，让上司接受意见为上司担责分忧向上司提意见的技巧先肯定，后否定用请教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包4、领导者如何处理与同事的关系处理同级关系应该遵循“3Ｃ原则”——沟通（Communication）、协调（Coordinatio