迎接品牌

品牌行销是近年来的热门话题。主要原因是，许多高级主管已发现，一个强势的品牌，可以为股东创造可观的价值。品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。我们以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究品牌力量与公司整体绩效的关连。我们将发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%；而弱势品牌的股东总报酬率，则较业界平均值低3.1%。消费者为何吃“强势品牌”这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买IBM的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。品牌策略（A）那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。但值得注意的是，任何人对品牌行销这个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人计算机之间，建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。早在1950年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。当时，该公司采行的是单一品牌行销策略。时至今日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电视、印刷出版、主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州的Celebration市)。今天，对全世界的人来说，迪士尼这个品牌代表的意义，已变成一个“适合任何年龄的娱乐与生活”的广泛概念。品牌策略（B）最高主管必须自问这个重要的问题：“我们到底应朝光谱的哪一端发展？”不管公司决定朝哪一端发展，都有可能获致非凡的成就。值得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%。但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levi‘s)、Sprint，与吉列刮胡刀（Gillette)等采行单一品牌策略的公司，股东总报酬率仅较业界平均值高出0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(AmericanExpress)等采行多角化品牌策略的业者，股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。我们发现，至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理成本；二、近年来，许多分散的产业出现“收敛”(convergence)的趋势，对许多产业而言无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。如果公司能透过执行品牌忠诚计划、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功能更好的产品，更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。品牌策略（C）每一家公司都应该思考同一个课题：我们该如何运用现有最重要的无形资产，好让它们发挥备最大的功效？为了深入了解这个课题，我们从零售、成衣制造、金融服务、电子通信、媒体娱乐，及计算机电子等六个产业，挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家公司，调查五千多位消费者对这一百多家公司的印象。我们同时深入研究好几十家公司，以了解它们如何运用现有品牌掌握商机。从这个研究，我们找出几个答案：管理者应如何决定采取单一品牌或多角化策略；一旦决定特定品牌策略，接下来应如何做；不同策略的关键要素为何；及如何执行这些策略。品牌策略（D）品牌运用（A）成功的运用品牌策略，其关键因素是什么呢？哪些品牌可以作广泛的运用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特定品牌是如何发迹的；换言之，我们必须了解它的价值定位或绩效特色，及它的“品牌个性”为何。在访谈中，研究人员用两个问题，一一询问受访者某个品牌有无扩充机会。第一个问题是，你认为该品牌跨足某个领域提供产品或服务适当吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业者表现得更好、平平、或更差？品牌运用（B）我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌运用现有品牌的潜在能力的认知图，并与该品牌过去运用成绩作一比较。对大多数受访者而言，一些过去采单一品牌策略的业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领域。反之，过去已广泛运用品牌的业者，消费者认为它们仍可进一步运用现有的品牌基础。当然，我们还可以看到其它有趣的品牌定位现象。例如在消费者眼中，沃尔玛(Wal-Mart)和美国电话电报公司(AT&T)，都是过去运用品牌程度较低的业者；然而同一批受访者却认定，这两家公司将来都能广泛地扩充原有的品牌基础。当然，这两家公司未来是否真如消费者所期待的，会有很好的表现？一般而言，运用品牌光谱的两端，才是我们观察的重点。对于那些过去一向采行单一品牌策略的业者，我们建议它们在追求跨足相关领域的同时，仍应集中力量于既有的核心事业；至于采行多角化品牌策略的企业，大可以过去建立的良好基础为踏脚石，继续朝更多相关领域进军。品牌运用（C）建议：过去采行单一品牌策略成功的业者，应贯彻原有的策略；而过去在多角化品牌策略表现不错的企业，就应该继续强化既有的多角化品牌策略。事实上，许多公司并不清楚何谓单一品牌策略或多角化品牌策略，遑论有效执行这些策略了。尤有进者，许多品牌的市场定位都位于光谱两端的中间，而感到进退两难。想要知道该如何做，业者首先应了解构成单一品牌策略与多角化品牌策略的要素。单一品牌成功策略（A）构成一个成功的单一品牌策略有两个要素。第一个要素是，业者应想办法“拥有”某个特定类别，并在新产品开发方面取得领先地位。换句话说，业者应建立一个有个性、与众不同的品牌，然后不断想办法强化该品牌，让消费者牢牢记住该品牌所处的类别与该品牌。其次，业者应尽可能地利用各种可能的销售机会，“塞满”销售管道，让该品牌渗透到各个角落，并透过结盟方式迅速打开知名度。单一品牌成功策略（B）拥有品牌并扩充类别建立与众不同的个性，单一品牌仍应设法扩充所处产品类别的范畴。尽管消费者对产品类别的思考模式可能受到限制，业者仍可善用机会改变他们的想法。以吉列为例，虽然该公司生产的刮胡刀一直受限于狭窄的男性梳理产品领域，该公司仍能逐步扩充至修面乳及刮胡水产品，又开发出女性专用的剃毛刀与梳理用具，而成功地将自己纳入个人保养产品的类别。一旦业者重新定义了产品类别，自然扩大了原有的战场。例如，可口可乐原先在可乐市场与人竞争，后来扩大产品类别，进入碳酸类软性饮料市场，稍后又进到提神饮料市场。戴尔计算机则从低价位个人计算机提升至昂贵的服务器，成功地把直销计算机市场这块饼做大。单一品牌成功策略（C）善用各种机会单一品牌可以利用各种机会提高股东价值。可口可乐就是最会利用销售通路与地理位置的业者。该公司不仅透过自动贩卖机、超级市场，及便利商店贩卖产品，也利用电影院、录像带出租店、企业办公大楼，甚至出租车销售产品。与他人结盟快速打开知名度，也能为单一品牌创造附加价值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)与联合航空(UnitedAirlines)、邦诺书店(Barnes&Noble)结盟，很快就成为人们耳熟能详的品牌；华玛超市与跨国性零售业者西法罗(Cifra)合伙，得以顺利打进墨西哥市场。英特尔(Intel)与计算机硬件业者结盟，在计算机芯片产业开创出第一个、也是强有力的真正品牌，则是最为人称道的例子。多角化品牌策略的成功关键。品牌策略光谱的另一端，是那些采取多角化策略的品牌。这类业者关注的焦点有三。首先，他们一定会设法建立，乃至于持续照顾之前良好的体系，也就是公司的核心事业。许多已分支出去的事业，若无核心事业这支大伞的遮阴与照拂，仍有可能快速枯萎；第二，这类业者都投入可观资源，建立值得消费者信赖的个性；第三，他们常透过交叉销售产品的方式，或当产品走弱时，借着重组产业结构，有系统地运用既有品牌。单一品牌成功策略（D）建立可信赖品牌个性所有品牌都需具备能强化消费者对其产品可信度，并促使消费者信任其产品的特色。可惜许多采行多角化品牌策略的业者，在信赖度、市场领导地位及商品情报方面，反而分散了消费者对主品牌的注意力。在上述三个项目方面，IBM与美国电话电报公司的表现都相当卓越。这两家公司持续向消费者传递“该公司是可信赖的”讯息，让消费者有一种“只要买它们公司的产品就没有错”的感觉。市场上不是流传这样的说法吗：“没有人因为购买IBM的产品而被公司开除。”前几年，当IBM丧失其计算机市场霸主地位时，人们可能会怀疑这个说法。最近，该公司又重新夺回市场领导地位时。许多采行多角化品牌策略的公司，常编列庞大广告预算诉求这个主题。例如：和美国运通公司往来，你可以“获得更多”；IBM提供“四海一家的解决之道”等。运用杠杆作用管理者应透过交叉销售的方式，到品牌密集度较低的产业开创新局，从而建立强有力的竞争优势。这类市场的品牌行销很弱，竞争行为也很分散。因此，当产品刚进入这些市场，且市场占有率仍然低时，已俨然是市场领袖了。许多大企业都挟其高知名度，快速打入一些品牌密集度低的产业。运用杠杆品牌有这么多好处，为何其它业者不跟进呢？请注意两件事：第一，原先采行单一品牌策略的业者进入非相关的领域时，消费者通常会持质疑的态度。因此，一旦决定要这么做时，业者一定要全力以赴。其次，采行单一品牌策略的业者，在现有领域已发展到竭泽而渔的地步时，再考虑向外发展也不迟。一般而言，业者在属于自己的地盘最能表现创意。对于这类业者，我们给他们的建议是，与其到陌生的外地吃尽苦头，不如尽量开发享用自己最熟悉的肥水。如何解决进退两难对于那些处于杠杆运用光谱两端的中间，不知该朝单一品牌发展，还是应采多角化品牌策略的业者而言，该采取何种品牌策略呢？这里有两个可供参考的方向。首先，业者应深入研究，目前有哪些事业尚未得到充分资源的挹注，及哪些市场的品牌密集度甚低，如果公司加入竞争的行列，成功机率较高。以前者为例，如果公司能够不吝于投资提高原有产品品质，促使产品品质及服务做到前后一致，让消费者产生信心，那么实施杠杆运用品牌的策略，自然能收到不错的效果。如果竞争者的防御措施很坚固，较安全的做法是在既有领域研究改进，让消费者对现有品牌更有信心。其次，业者应了解，一个品牌原有的个性，对公司未来发展的方向有密切的关系。例如在市场领导地位与值得信赖等项，如果消费者给予某个品牌很高的分数，这个品牌不妨朝多角化品牌策略方向发展。如果一个品牌在生活型态项目获得高分，该品牌最好继续采行单一品牌策略。有意采多角化品牌策略的业者，应考虑自己是否拥有足够顾客基础，及一旦采取交叉销售，原有顾客是否能维持原有的忠诚度。如果原有客层人数够多，单一品牌即可考虑向多角化品牌策略进军。运用品牌策略能否成功的因素一、保护品牌不遗余力。成功企业视品牌为组织宝贵的资产，无不珍之惜之。二、妥善规划品牌的杠杆运用。管理者必须把这个课题纳入最基本的策略规划程序，让品牌行销的艺术与科学，创意与现实相互激荡。三、建立健全的后勤支持机制。以雀巢公司(Nestle)的品牌经理为例，这个采取单一品牌策略的大公司早已事先规划好，一旦不同销售管道或不同国家之间起了冲突，将由何种机制负责处理。四、研拟适当的衡量机制。建立一套衡量机制，是运用品牌中最受忽略的一个课题。如何让这类衡量机制更加精确，势必成为经理人必须重视的课题。品牌行销游戏已从品牌建立蜕变为品牌运用了。业者如能维持特定品牌的绩效、个性与知名度，并透过创新策略，从单一品牌的既有基础，扩张版图至多角化领域，该品牌的成长速度将令人咋舌。既然竞争游戏的环境已改变，负责规划品牌的人－从品牌经理到董事会的所有成员－任务当然应该随之改变。迎接品牌