改-善-简-介

QCD改善简介Ⅲ.学习两个合作伙伴Ⅰ.增长销售量和收入增至两倍Ⅱ.优化营业利润率达到两位数2003年7月1日东风日产合资QCD改善导入的背景东风汽车有限公司成立：QCD总部负责在东风有限范围内，全面导入日产QCD改善方法和工具，全面提升企业核心竞争能力。质量中枢·彻底排除浪费一完·源·彻（1）全数保证客户所必要的质量（2）将客户必要的东西、在必要的时候、只是必要的内容制造出来（3）以最少的成本（人·物·设备）制造（4）以人为本生产活动的应有姿态基本思想行为规范QCD改善与日产生产方式(NPW)日产生产方式的基本思想及应有姿态资源（投入）（产出）日产生产方式产品增大附加价值追求效率化缩短生产周期人物设备Q(质量)D(交货期)C(成本)提高制造者实力现金流库存资金占用周转率提高客户满意度资金的有效活用QCD与日产生产方式(NPW)目录QCD改善的涵义QCD改善的基本原理和方法DFL-QCD改善实践与成效QCD改善的涵义Q――QUALITY（品质），是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品；C――COST（成本），指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力；D――DELIVERYONTIME（交货期），指让用户随时随地能买到满意的、品质优良的、价格实惠的产品。采购成本，内制成本、销售成本、物流成本……例:采购成本不是简单的招标最低价而是供应商的六个方面23个视点来查，再加上可发展的利润。产品质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修质量、管理质量…….。同期生产，按用户要求的时间和数量交货。QCDQualityCostDelivery1.1改善内涵1.1.1什么是改善、创新改善：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等（英文的解释）在日文里的“改善”：指持续不断地改进。隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。创新是借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。1.1.1改善与创新区别创新的成果是令人瞩目的。创新是有风险的（常常是高成本的）。改善是低风险的（低成本。如果发觉有不妥当，可恢复到原状。改善需要耐心，坚持不懈。对自己的工作应致力于经常不断地改进。改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。QCD改善的涵义1.1改善内涵1.1.2主要的改善观念过程与结果“改善”……过程为导向的思考模式。能应用：PDCA、TQM、JIT、TPM等活动。“改善”……关键性的是领导及最高管理部门承诺与参与，且必须适时地，持续地表现出来。忽视过程会导致改善失败！QCD改善的涵义目录QCD改善的涵义QCD改善的基本原理和方法DFL-QCD改善实践成效同期生产生产活动的应有状态ＴＱＭＴＰＭＳＱＣＪＩＴＧＫ（现场管理）生产现场生产管理工程技术1、方针管理2、现场管理3、人事管理4、质量管理5、作业管理6、物流管理7、成本管理8、设备管理9、生产管理……１、QCD改善的体系和内容提高生产效率提高制造质量降低内制成本提高劳动生产率（生产性提高倍率）实行IE、物流改善活动设备保全、提高综合利用率提高投资收益和工厂合理化QCD改善的基本原理和方法★TQM（TotalQualityManagement）＝为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织的活动。以日常管理为基础，不断运转PDCA日常管理方针管理PDCA目标方策现状方策方策方策2、QCD改善的体系和内容（1）--方针管理QCD改善的基本原理和方法库存搬运检查返修加工动作设备、等待明确目标安全环境彻底地5S活动标准化作业技能训练作业编成全数品质保证自主保全改善活动品质第一排除浪费改善的心3、QCD改善的体系和内容（2）--现场管理QCD改善的基本原理和方法计划保全TPM个别改善自主保全技能培训初期管理保全工（计划保全）设备操作工（自主保全）我们的目标是婴儿健康成长我们的目标是设备高效运行计划保全职责※不发生故障、品质不良。※尽快修复故障、品质不良。※不再发生故障、品质不良。※导入可靠性高的设备。自主保全职责※正确操作、细心使用。※仔细清扫。※正确清扫。※加紧加固。※不在机能低下状态下使用。4、QCD改善的体系和内容（3）--TPMQCD改善的基本原理和方法生产车间成品库采购件库房信息系统供应商**公司客户实物流信息流…………采购物流工厂物流销售物流调达物流物流外包工厂物流改善4、QCD改善的体系和内容（4）--SCM改善QCD改善的基本原理和方法危险（Kiken）不安全的状态预知（Yochi）预先掌握训练（Training）训练有素1.释义——危险预知训练，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能出现的事故。2.起源——于日本住友金属工业公司的工厂，后经三菱重工业公司和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，1973年经日本中央劳动灾害防止协会推广，形成技术方法，在NISSAN等众多日本企业获得了广泛运用，被誉为“O灾害”的支柱。5、QCD改善的体系和内容（5）--KYTQCD改善的基本原理和方法全数品质保证：用适当的方法确保所有产品在规定的品质规格内，对后工程所必须的品质进行全数保証。6、QCD改善的体系和内容（6.1）--全数品质保证作业员作业员工厂工厂车间车间车间车间班班班班作业员作业员作业员作业员工厂工厂车间车间车间车间班班班班作业员作业员自工序前工序后工序不接受不良不接受不良不不流出不良流出不良不不生产不良生产不良工工厂厂前工前工序序零件材料工厂工厂后工序后工序客戸贯彻全数品质保证5规则:1.彻底贯彻标准作业；2、变更点的管理；3、目视管理；4、防止流出（临时对策）；5、消除不良原因（永久对策）供应商QCD改善的基本原理和方法A区需要重点关注和改善的供应商：A区：PPM和不良件数都高的供应商第1个月进入连续第2个月连续第3个月供应商体系保证能力的恶化应对（改善、处置的基准化）改善不力的供应商剔除课题7、QCD改善的体系和内容（6.2）--供应商PPM管理QCD改善的基本原理和方法制造费用人工费用研发成本……折旧费动能费刃量模具费维修费内废损失其他费用实物成本……制造成本销售成本管理成本CPU—单位成本（或用量），即：C——Cost（成本）或Count（用量）P——Per（每）U——Ｕnit（单位）CPU计算公式：CPU＝成本费用（用量）/产量总成本其它成本制造费用CPU管理8、QCD改善的体系和内容（7.1）--制造CPUQCD改善的基本原理和方法OEE（设备综合效率）＝时间开动率×性能开动率×良品率准备调整46%(215828分钟)故障停止27%(126682分钟)刃具交換8%(37724分钟)小停工11%(51611分钟)不良3%(14076分钟)启动3.1%(14545分钟)速度降低1.9%(8915分钟)OEE通过排除“七大损失”（①故障损失；②准备·调整损失；③小停工损失；④速度降低损失；⑤不良·返工损失；⑥启动损失；⑦刃具损失），且不受生产负荷变动的影响能维持较高水平的QCD状态，为生产性向上作贡献的指标，是国际评估设备管理水平通用指标，排除七大损失生产性提高9、QCD改善的体系和内容（8）--OEE●2009年公司OEE停止时间损失分析QCD改善的基本原理和方法10、QCD改善的体系和内容（9）--生产性管理所谓生产性：测定所投入的劳动力产出的提高程度并进行管理。为了提高生产性，不只是结果管理，过程管理很重要。因此，必须把生产单位零部件所需的实际工时数减至最少。工时降低率（％）实施倍率（倍）实做工时（小时/台）每人每小时生产量(JPMH)（个/人・小时）人均生产台数（台/人・月）生产性的指标7010090508060020406080100ABCDEF100100100100500020406080100ABCDEF（×）（×）（○）909090909090020406080100ABCDEF0作业编成改善（例）QCD改善的基本原理和方法目录QCD改善的涵义QCD改善的基本原理和方法DFL-QCD改善实践及成效优化提高（2013～2015）学习导入（2003～2007）1、QCD改善的计划与目标无止境地追求与客户的同期无止境地追求课题的显现化与改革深入展开（2008～2012）完善推进体制，推进QCD改善向深度和广度延伸，提升质量和效率提高自主改善的能力培育自主改善的愿望2008年2009年零灾害零故障零不良零浪费DFL-QCD改善实践与成效2010年以质量为视角，按管理体系要求梳理QCD改善工作；注重方针管理在业务环节的有效应用；重点在供应商PPM管理、标准作业、CPU和IE等方面寻求突破；持续推进QCD改善向深度和广度延伸，提升制造能力强化服务，追求实效，持续推进QCD改善向深度和广度延伸PDCA马上就做依照计划快速推进执行不折不扣地掌握日产生产方式学习相互促进固化改善效果评价提高持续优化全面提升制造能力２、QCD改善推进的指导思想DFL-QCD改善实践与成效诊断者DFL诊断工厂内部诊断领导诊断SCM诊断TPM诊断方针管理诊断GK诊断KYT诊断被诊断者诊断者被诊断者被诊断者公司领导分（子）公司领导职能部门（车间）QCD总部及事业部职能部门专家小组分（子）公司方针管理部门职能部门（车间）班组生产性、辅助性班组QCD改善部门班组2次/年至少1次/季度2次/年至少2次/季度至少1次/季度1次/月依据日产诊断标准3、构建服务评价体系2次/年全数品质保证诊断车间主任部门部长至少1次/季度DFL-QCD改善实践与成效PDCA1)现场调查，用数据/图表把握现状。2)确定目标（标杆），与现状对比。3)课题显现化、列出改善课题。4)制定解决对策、方案。5)向上汇报提案，确认下达改善计划。6)实施改善。8)改善成果标准化、水平展开。7)成果测评，验证。DFL-QCD改善实践与成效4、QCD改善的基本步骤现场质量分析总成装配示范线启动1、体制强化活动—QCD改善活动启动物流改善启动TPM活动启动QCD改善行动方案发布DFL-QCD改善实践与成效高管QCD知识培训1、公司体制强化活动—QCD改善知识培训班组长培训教练员培训总经理赴日产研修DFL-QCD改善实践与成效1、公司体制强化活动—日产专家现场指导三野丰总部长现场指导桥本范昭先生TPM活动指导DFL-QCD改善实践与成效1、公司体制强化活动—日产专家现场指导金田晃先生开展培训远藤英实先生方针管理讲解DFL-QCD改善实践与成效参加东风有限成果发布会1、公司体制强化活动—QCD改善成果发布中村总裁为获奖者颁奖DFL-QCD改善实践与成效TOP诊断技能训练场1、公司体制强化活动—一瞥DFL-QCD改善实践与成效0123404年05年06/0306/0606/0906/1207/0307/0607/0907/1208/0308/0608/0908/1209/0609/12方针管理现场管理TPM(5分制）全数品质保证(5分制）SCM综合改善(5分制）KYT评价标准及方式变化评价标准变化2、QCD改善阶段性效果DFL-QCD改善实践与成效2、QCD改善阶段性效果库存天数与资金11517501237950117738011168101194830112731039.153.9750.5147.0540.536.210500001100000115000012000001250000０４年０５年０６年0７年0８年09年库存资金（千元）0102030405060库存天数（天）物流费用235,031230,803249,952179,885198,6221.99%1.66%3.32%3.26%2.61%-50,000100,000150,000200,000250,000300,00005年06年07年08年09年物流费用（千元）0.00%0.5