高管人员管理制度

厦门钨业股份有限公司高管人员管理制度（第六届董事会第二十一次会议2014年3月27日第五次修订）1.总则1.1.为加强公司干部队伍建设，提升高管领导力、胜任力素质，实现公司高管人员任免程序的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和能力素质、行为规范等，建立健全激励与约束机制，实现对高管人员的能力培养与发展，特制定本规定。1.2.本规定适用于厦门钨业股份有限公司（以下简称厦钨公司）总裁班子及各分、子公司经营班子成员（以上简称高管人员）。1.3.集团及各公司所有高管人员在任职被批准后，必须阅读本规定，并在遵守本规定的申明上签字。2.职责：2.1.董事会：董事会设提名与薪酬考核专业委员会，总裁班子的聘任考察及绩效考核工作由董事会提名与薪酬考核专业委员会委托大股东组织，结果提交公司董事会决定。2.2.厦钨公司党委：根据党管干部的原则，公司党委研究审查总裁班子对控股子公司、分公司高管提名、参与考察、提出任免意见。2.3.各控股子公司董事会：派往各控股子公司的厦钨董事，应执行厦钨决定，促使董事会形成高管人员聘免和绩效考核认定及结果应用。2.4.总裁班子：按照本管理制度，行使对厦钨公司高管人员的聘免管理权，包括培训、绩效考核、胜任力评价、聘用与免职等。2.5.企业管理中心负责高管人员管理的日常工作及档案管理。3.高管接班人的选拔、储备3.1.各控股子公司、全资子公司和分公司必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。各公司必须按照公司有关高管人员职数定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。3.2.培养对象条件：一般应选择40岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的公司同一岗位应选择两名培养对象同时培养。3.3.接班人产生程序：由各分、子公司召开中层以上干部会议，吸收部分职工代表参加，会上印发全体中层干部花名册作为推荐表，无记名投票后经公司党政联席会议讨论决定。培养对象确定后应予以公布，并报公司党委办公室和企管中心备案。3.4.培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，一般中途不得随意变更。3.5.培养对象确定后，一般应安排在与培养方向一致的中层干部正职岗位，如生产副总培养对象应安排在生产部或制造部，经营副总应安排在销售部或市场部，等等。3.6.培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在公司应随时按照程序增补同一岗位培养对象。3.7.各分、子公司总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次谈话。公司总经理应建立每个培养对象的培养考察工作笔记。4.高管人员选聘要求4.1.公司高管人员职务聘任按照干部管理权限分级进行。厦钨及所属公司的高管人员可以在本公司聘任，可以在集团内聘任，也可以直接向社会招聘，人事关系在何处并不影响其应聘。4.2.高管聘任要符合公司的基本任职资格、能力素质要求、职业诚信规范的要求，同时要参考个人的性格与特长。4.3.基本任职资格。根据高管的职责定位和内部优先选拔的原则，需符合如下任职资格：4.3.1.教育背景：正规大学全日制本科或以上学历。4.3.2.接受厦钨学院培训：参加厦钨学院培训至少一年，且培训成绩良好。4.3.3.工作经验：具备一定的领导经验，在财务管理、生产、研发或市场营销上有丰富的管理经验。4.3.4.绩效表现：带领团队连续2年在所属公司或总部职能部门综合绩效表现突出。4.4.能力与素质标准:为与集团中长期发展战略相适应，提升集团核心竞争力,高管人员应满足能力素质的基本要求。能力素质的具体模型及评价办法见《厦门钨业股份有限公司高管胜任力评价细则》。4.5.行为规范:高管人员应严格遵守行为规范和集团其它规章、制度要求，养成良好职业诚信与操守。4.6.个人性格是搭建经理班子和人岗匹配的重要考虑因素，要充分发挥性格优势互补的作用，确保班子成员之间能够互相取长补短，发挥班子团队的力量。4.7.选拔原则。4.7.1.高绩效优先原则：优先选择业绩表现突出者，未达到高管任职资格相关业绩要求的，不能被推荐为候选人。4.7.2.德才兼备原则：除业绩要求外，同样关注候选人的能力素质和职业操守表现是否符合要求。4.7.3.邻级选拔原则：优先从临近职级、职位的任职者中进行选拔。4.7.4.公开、公平、择优原则。5.高管人员选聘程序5.1.各公司高管的选聘按照推荐、甄选、考察、任命的程序进行。5.2.厦钨公司总裁、副总裁、党委及工会负责人的选聘:选聘岗位、提名人、工作机构及甄选决策机构见下表。序号岗位提名人工作机构决策机构1厦钨公司总裁厦钨公司董事会提名与薪酬考核专业委员会大股东组织人事部门厦钨董事会2厦钨公司副总裁厦钨公司董事会提名与薪酬考核专业委员会大股东组织人事部门厦钨董事会3厦钨董事会秘书厦钨公司董事会提名与薪酬考核专业委员会----厦钨董事会5.2.1.厦钨公司总裁及副总裁提名，需填写《厦门钨业干部任免审批表》（附件1），委托大股东组织人事部门考察，征求大股东党组和董事会意见，由厦钨公司董事长向董事会推荐，厦钨董事会决定聘任。有关决议及职务任免通知抄报大股东。厦钨公司党委办公室负责办理干部管理相关手续。5.2.2.厦钨公司党委负责人的职务任免，依照《党章》和《中国共产党基层组织选举工作暂行条例》的规定执行，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。5.2.3.厦钨公司工会主要负责人的职务任免，依照《工会法》和《中国工会章程》的规定执行，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。5.3.各控股子公司及海沧分公司高管人员选聘：5.3.1.动议提名：5.3.1.1.动议依据及前期工作：厦钨董事长、总裁、各分子公司董事长的建议；企管中心考核组平时考核结论；胜任力评价专业建议。5.3.1.2.不同选聘对象的正式提名及任命机构见附件2《厦门钨业高管任免权限表》。5.3.2.甄选5.3.2.1.初审：厦钨党委和企业管理中心需组织对候选人的基本任职资格、能力与素质、职业诚信、任职经历、个人性格特征等进行调查，形成《高管选聘胜任项目调查初审评价表》（见附件3）。5.3.2.2.审议：考察甄选组织根据候选人情况、初审报告及相关审议材料，讨论确定最终当选人。1)必要时，可安排候选人进行陈述和答辩。2)当考察甄选组织成员间意见不一致时，以投票方式进行表决，投票表单见附件4《干部聘用票决单》。5.3.3.任命。对通过考察甄选环节的当选人，填写《厦门钨业干部任免审批表》，正式经厦钨党政联席会批准，授意派出董事在所在公司形成董事会决议，对分公司和全资子公司则直接下文聘任。由各控股子公司董事会决议聘任的，应将聘任通知抄报公司党委办公室及企业管理中心，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。5.3.4.任职初期考察。新聘高管任职满一年，企管中心推动开展组织氛围、员工认同度、领导力水平、战略与经营执行成效等全面评价，发掘优势，提出改善建议，并对不胜任者提请党政联席办公会及时进行调整。表单见附件5《高管任职初期跟踪考核表》。6.高管人员培训与发展6.1.公司总裁是高管培训工作的责任人，行政副总裁具体分管培训工作。6.2.公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。公司企业管理中心应制定高管人员培训规划和年度培训计划。按照高管人员岗位专业分工，同时兼顾集团业务板块差异，不同管理主题等编制培训大纲、安排培训内容。6.3.高管个人培训与发展评价6.3.1.高管人员（包括接班人，以下同）的培训由全脱产集中学习、主题研讨学习和在岗学习等部分构成，每个高管人员在职期间必须按照学院要求每年坚持接受培训。每个高管人员每年必须阅读二本书，一本由企管中心确定，一本自选，并向厦钨学院提交读书笔记。6.3.2.培训学习成绩作为评价高管人员是否称职的重要内容之一。每期培训期间（含全脱产及在岗学习），厦钨学院根据《高管及接班人培训管理办法》给出各学员评语及分数评价。培养对象达不到良好（≥70）以上档次的，立即终止其培养对象资格。项目标准对照分数100～90（含）90～80（含）80～70（含）70～60（含）60分以下等级S级(卓越)A级(优秀)B级(良好)C级(基本合格)D级(不合格)6.4.各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力。原则上各公司副职岗位之间不宜互换，以保证专业管理水平的持续提高。但作为总经理培养对象的副总经理可以调任不同的岗位进行培养锻炼；专业相近的岗位如生产和技术副总经理之间若有必要可以根据个人特长和工作需要进行调整。6.5.公司要把培养复合型管理人才作为目标，把各公司经理班子、各岗位人员的胜任力培养提升作为对总经理选人、用人方面重要的评价标准。6.6.高管人员有义务在集团内部传授或分享管理经验。高管人员可以在培训学院授课或交流，也可以在各单位内部授课。同时高管人员作为教练培养下属也是职责所在。授课时数和培养下属的具体要求在《高管及接班人培训管理办法》中制定。7.高管人员考核及评价7.1.高管人员的考核评价工作必须坚持注重业绩和胜任力原则、客观公正原则、党管干部原则、群众公认原则，按照相关管理办法和细则进行。7.2.高管人员的考核评价工作在厦钨公司党委和总裁班子的领导下，由战略发展中心、财务管理中心、企业管理中心、运营管理中心、监察审计部和党委办公室组成考核工作小组实施，具体日常工作由企业管理中心考核组承担。7.3.考核人员要求：要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况。要严肃考核工作纪律，对考核工作中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为，视其性质、情节轻重和造成后果，进行批评教育或给予党纪政纪处分。7.4.厦钨公司总裁班子及总裁、副总裁、党组织负责人由厦钨董事会委托大股东进行考核。各控股子公司、全资子公司和分公司的经理班子及总经理、副总经理（总监）由厦钨公司进行考核与评价。7.5.高管人员的考核评价包括两个部分：即任期考核和年度考核。分公司、全资子公司、控股子公司经理班子和高管人员的考核按照《厦门钨业股份有限公司高管人员任期考核实施细则》及《厦门钨业股份有限公司高管人员年度考核实施细则》组织实施。两份操作细则根据公司发展和高管人员考核评价的深入程度，由企业管理中心组织修改，总裁班子审议通过后发布实施。7.6.以董事会通过的任期经营目标、年度生产经营目标、预算和个人的岗位职责及所承担的工作任务为基本依据，董事长代表董事会和总裁、总裁班子，总裁和副总裁，分管副总裁和分管部门、公司及负责人逐级签订任期考核与年度考核的绩效任务书作为绩效考核的主要内容。7.7.在公司年度财务决算后、董事会召开前，董事会委托大股东完成对总裁班子、公司绩效考核组完成对各控股子公司、分公司和高管人员的绩效考核。7.8.考核评价结果应正式通知被考核者，被考核者对考核结果若有异议，可以向公司党委提出申诉。7.9.考核评价中发现公司高管人员有违纪问题的，交由监察审计部查处。7.10.任期考核：任期考核是对一个经理班子经营能力中长期的考核和评价，使各公司经理班子更加关注公司中长期发展战略规划的落实，努力改善和提高公司竞争力，弥补年度考核受短期行为、预算估计不准、市场短期波动等因素的影响。7.10.1.各个公司经理班子任期均为三年，上任伊始，需签订《任期绩效任务书》，对任期经营管理指标进行公开承诺。7.10.2.班子任期考核由任期绩效任务书得分、任期各年度绩效任务书平均得分、任期胜任力评价三个部分组成。7.10.3.高管个人任期考核由任期绩效任务书得分、任期各年度绩效任务书平均得分、任期胜任力评价、任期学习成绩四个部分组成。7.10.4.对于任期届满的公司及高管人员进行重点考核，考核组同时完成本年度及任期考核评价工作，考