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《组织能力的杨三角》分享人事行政部03/23/2010全书章节1章：组织能力：企业成败的关键2章：组织能力的内涵和建设3章：打造员工能力4章：赢得人才抢夺战5章：保留与淘汰双管齐下6章：建立培养人才机制7章：如何塑造员工思维模式8章：如何选择合适的组织架构9章：改善组织边界10章：中国企业的未来第1章：组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起经营环境重重挑战企业持续成功的两大关键组织能力:基业长青的基础天时表中国制造占全球市场份额产品中国制造占全球市场份额（%）集装箱70缝纫机70打火机70玩具60微波炉51数码相机50起重机50空调50电视机40领带40手机37个人电脑35冰箱30n地利A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。B、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。格兰仕，把中国劳动力优势发挥到极致两大劳动力优势蓝领工人工程师和技术人员迈瑞，充分利用了中国工程师资源新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器广西柳工……经营环境重重挑战跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级中国企业间同质化竞争严重成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术迅速更迭让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力正确合适无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。组织能力：基业长青的基础与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，满则数月。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。为什么呢？第2章：组织能力的内涵和建设何为组织能力如何系统地打造组织能力“组织能力”不仅是人力资源部的事附录2A组织能力的规划模板附录2B常用组织能力字典附录2C组织能力诊断工具何为组织能力何为组织能力？组织能力（organizationalcapability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手如何系统地打造组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力会不会？愿不愿意？容不容许？案例卓越服务员工治理员工能力领导理念和行为每天晨会奖励、表扬高度授权内部聆听和改善机制即时有用信息和反馈招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、21天、365天员工思维波特曼.丽嘉酒店------以卓越服务让宾客感觉宾至如归图2-2丽嘉酒店组织能力分析图“组织能力”不仅是人力资源部的事•CEO/总裁•人力资源团队•直线主管要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎么样的人才？员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力第3章：打造员工能力找对人：制胜团队的必要条件1+12南辕北辙百年老店巴林银行毁于尼克·李森之手能力厘定能力审核能力提升外购buy解雇bounce留才bind外借borrow能力规划模型主要思考的问题有哪些呢？内建build1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年战略目标，这些人才数量是否足够，在质量上的主要差距在哪里？第3章3、能力提升：了解到员工目前能力水平与未来所要求水平的差距后，要有效提升员工能力，可采取以下5个方式（5B）：内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键人才外借：借用外面公司人才第4、5、6章公司需要什么样的人才？能力模型介绍专业能力与核心员工能力能力模型的益处如何建构能力模型什么是公司需要的人才？只选对的，不选贵的。能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。能力模型介绍通用电气20世纪90年代，杰克·韦尔奇：速度制胜，以快打慢2001杰夫·伊梅尔特，靠并购成长的阶段已经过去，企业要靠创新和创业精神驱动的内部成长来发展。10个领导能力：愿景、客户/质量至上、诚信、责任心/投入……共同承担/无边界、主动/速度5个新能力：市场和外部导向、清晰战略思考、想象力与勇气、吸纳和网罗人才、专业技能专业能力与核心员工能力员工能力分专业能力与核心员工能力。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。案例案例1：国企人力资源总监-民营企业。案例2：本土企业高速发展，从跨国公司引入一批高官。水土不服。案例3：某IT企业从高校招聘了一批毕业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就。核心员工能力不匹配！！！能力模型的益处（1）帮助公司系统地进行战略转型。（2）系统地协调人力资源工作的重点。（3）针对个人发展需求。如何建构能力模型1234否是有效性高管接受度否是哪种方法有效性和接受度最高？行为事件面谈（公司优秀主管/员工）公司能力字典工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）建构能力模型流程能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）正面与负面的行为例子（针对不同层级）注意：未来导向高管接受度聚焦注重落实能力模型介绍落实能力模型的关键成功因素•具体的行为指标落实能力模型的关键成功因素•和各个HR体系紧密相连•高级主管的承诺Addyourtextinhere能力模型介绍1、员工不了解能力模型；2、打分人不合适；3、员工对能力定义不清楚；1、没有提供解读报告支持；SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope）2、没有根据内容制定个人发展计划；1、由人力资源部一厢情愿推动，主管不认同；2、专注于过去成功，而不是未来；•规划阶段•评估阶段•反馈阶段需要避免的错误投入大量精力和时间，坚持到底•执行阶段能力审核和规划背景专业能力的需求和差距核心能力的需求和差距弥补能力差距的战略招聘主管邓绪平《组织能力的杨三角》研讨会——打造员工能力之人才抢夺、保留与淘汰篇Borrow5B能力提升方式第四章赢得人才争夺战BindBuildBuyBounce第五章保留与淘汰双管齐下第四章Borrow&Buy赢得人才争夺战外购人才的时机提高人才命中率的秘诀（4S）经济危机、行业危机等高速增长战略转型SourcingScreeningSecuringStandars独特价值主张外购人才的时机前提企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要通常外购人才的两种情况一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户IBM:硬件供应商IT整体解决方案提供者明基：OEMODM自有品牌TCL：国内全球化、跨国并购二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速ABB:2005年8000员工2009年15000名BYD:1995年200万20人2009年12万人从外部引进现成的人才第四章外购人才的时机一、经济危机：2008年金融危机中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才阿里巴巴马云吸引硅谷工程师中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才二、行业危机：2008年乳制品行业三聚氰胺事件光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶工业电器、高低压电气行业？？外购人才的特殊情况：第四章提高人才命中率的秘诀命中率：2个标准招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间！！重要性：重视找对人，3个举例如何提高？？4S入手•Standards人才标准•Sourcing渠道•Screening筛选方法•Securing巩固，确保任聘第四章提高人才命中率的秘诀—标准一、标准Standards：我们需要什么样的人才1)专业能力和核心能力：2)过去的成就和未来的潜力更看重未来发展潜力发展潜力？？企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施中集集团格力电器玫琳凯阿里巴巴总原则：平衡Balance匹配Alignment第四章提高人才命中率的秘诀—寻找二、寻找Sourcing：通过什么渠道找到合适的人才1)被动渠道、主动渠道：2)内部挑选、外部挑选土著及空降兵，各有优缺点被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会主动渠道：锁定一群人主动出击通用、格兰仕①竞争对手/合作伙伴ABB、SIEMENS、正泰；TCL、长虹②员工推荐“近朱者赤、近墨者黑”③内部猎头微软主动猎取④实习专业前5%-10%，观察、感情根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定第四章提高人才命中率的秘诀—筛选三、筛选Screening：原则：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力根据岗位重要性及能力要求差异，选择合适而有效的工具，多向度评估。2）结构及非结构面试：1）个性及心理测试：MBTI、PDP等问卷方式，成本低、较客观、易操作，可作初步筛选，定制难度高结构化面试适合年轻，工作经验简单的应聘者，较好操作；非结构化面试适合工作经验丰富高级别的应聘者，较开放，对面试官要求很高第四章提高人才命中率的秘诀—筛选三、筛选Screening：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力4）背景调查：3）行为事件面谈法：STAR模型情景---任务---行动---结果（销售举例）上级、下级、同学、朋友举例说明、刨根问底5）评价中心：文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析及个性和心理测试准确、多维度；费时，开发操作成本高第四章提高人才命中率的秘诀—巩固四、巩固Securing：如何确保我们看中的人才接受任聘2）信任与尊重：1）有竞争力的薪酬：钱不是万能的，但没有钱是万万不能的灵活的总体薪酬：高业绩奖励、期权等比尔盖茨亲自电话通知录用（持续改进）格兰仕老总真情感人；中集总裁就餐3）独特价值主张：通用电气的学习和发展机会；万科的公平透明竞争环境99-00年的互联网上市发财梦差异化竞争、独特和高于对手的价值第四章建立和落实独特价值主张落实独特价值主张建立独特价值主张分析公司现状及人才需求公司制胜战略和企业文化公司的资源和特点目标人才目标人才关键需求和愿望配套的制度、工具、方法领导以身作则独特价值主张123第四章第五章Build&Bounce保留与淘汰双管齐下应对竞争对手挖墙脚人才匮乏导致恶性循环留才的关键因素未来发展空间职业生涯离开公司的代价竞争对手提供的待遇现有工作满意度淘汰低绩效人员人才匮乏导致恶性循环不愿投入人才发展有限的人才储备/供应激烈竞争薪酬上升高流失率第五章快速上升的人才需求应对竞争对手挖墙脚第五章一、控制事态恶化、降低负面影响二、关注无形资产保护三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬四、原则上不允许“回锅”留才的关键因素第五章一、现有工作的满意度二、未来的发展空间三、离开公司的代价四、竞争对手提供的待遇员工角度的关键因素内部可控不可控留才的重点在于防范留才的关键因素—现有工作的满意度第五章一、现有工作满意度双因素理论1）保健因素理所当然；处理不好，非常不满工作地点、环境、班车、食堂等2）激励因素做的更好上司的鼓励、关心、信任、授权、委以重任、工作兴趣、能力提升、挑战、公平竞争、薪酬待遇、晋升机会提升员工满意度PDCA海信、万科、玫琳凯员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司留才的关键因素—未来的发展空间第五章二、未来的发展空间1）自己未来的发展空间（职涯）？前景如何？打破“天花板”“围墙”EP.金蝶的职业生涯做法①HR:建立横纵多向通道及提供培训等保障体系②主管：与下属年度沟通（询问、介绍、帮助）不能承诺2）行业和公司的发展空间？值不值得呆上3-5年行业前景？业务状况？财务状况