总包管理制度

总包管理办法一、目的为了顺利完成本工程,确保“鲁班奖”质量目标，确保“全国绿色示范工地”的安全目标，加强各分包的全方管理。共同优质高速地完成本工程，切实履行对甲方的承诺，特制定本管理办法。二、原则民族建设集团有限公司为本工程唯一的总承包单位，负责对其他所有分包单位（含独立分包）的技术、质量、进度、合同、安全文明施工、环保与卫生、签证索赔等内容实行全方位管理，直接对甲方负责。各分包单位必须服从总包管理，服从总包所有的规章制度。总包管理的原则为“对业主负责,理解和接收业主及设计方意图和要求,对参与本工程的所有分包商进行目标管理和全过程的控制,确保管理目标的实现”。三、技术管理为了加强项目施工技术资料的管理工作，尤其是对各专业分包施队伍的技术资料统一管理，提高工程质量和管理水平，由于本工程质量目标高、工期紧、专业施工队伍多、技术要求高、特制定本管理规定。1、施工准备工作1.1资料提供1.1.1分包单位正式施工前，必须用书面形式向总承包项目部呈报开工报告，同时向总承包项目部提供企业资质证书、营业执照及其他相关的许可证资料一式三份。如为复印件必须加盖单位公章，抄件人签字，页数较多的须盖齐缝章1.1.2特殊作业人员必须持证上岗。上述证件必须在进场后2日内向总承包项目部提供一式三份，如为复印件必须加盖单位公章，抄件人签字。1.1.3分包单位中标进场前，必须向工程总承包项目部提供有针对性、可行性的施工方案及各专业分项工程的作业指导书。1.2图纸提供1.2.1分包单位必须向总包项目部提供经设计、业主等有关单位签字认可的图纸（部分图纸的套数，分包单位必须根据总包需要增加）。1.2.2分包单位如对设计图纸要求修改，必须先报总承包项目技术部，否则总承包项目部将不承认其修改，不予协调。1.2.3分包单位如对设计图纸要求修改，必须经设计、业主、监理、总包单位批准同意后，并将修改后的图纸给总包项目部提供一式三份，经相关部门签字认可的图纸（部分图纸的套数，分包单位必须根据总包需要增加）。1.3技术交底分包单位进场后应接受总承包项目部的各项管理制度交底，具体交底工作由总承包项目部组织。2、施工技术资料管理要求本工程质量标准：确保“鲁班奖”金奖，编制本规定的指导思想是：预控入手，过程控制把关。“鲁班奖”不仅是对工程质量进行检查，还包括施工组织设计、方案、技术交底，检查他们是否有严肃性，符合规范；层次是否清楚；内容是否全面严谨；是否有指导性、针对性和可操作性。“鲁班奖”检查重点要看影响结构的质量安全及工程的使用功能的技术资料是否真实可靠，包括对原材料、半成品、施工试验、预检、隐蔽验收的把关，看内业技术资料与现场是否交圈、相符、能否对现场起指导作用，能否真实反映现场结构情况。所以对施工技术资料提出总体要求：及时、准确、齐全、有效，各分包单位在编制资料时必须遵循以上原则。3、技术工作管理要求3.1分包方案报批分包队伍(包括安装、装饰、外墙及其他专业队伍）在分包工程开始施工前一周必须将施工组织设计、作业设计报总包单位技术部门审批，技术部门主要审查其技术措施是否先进可行、是否有针对性；分包工期网络与总包工期网络是否交圈；质量保证体系与质保措施是否健全、有效。资源配备是否能满足施工要求等，总包单位技术部门必须在5天内审批完毕。审批完毕后由总包单位报送监理、甲方等各方。如方案不符合要求，总包单位总工将责令重新编写，直至合格。3.2分包方案执行制度分包方案作为分包工程的指导性文件，总包单位必须监督其执行：审批后的分包单位施工组织设计和作业设计是施工的依据。也是总包单位考察分包工作的依据。总包单位必须对施工组织设计和作业设计的执行情况进行跟踪监督，分包单位无权自行调整分包作业设计容。如确需调整，必须提前3天报总包单位审批。3.3现场技术问题解决分包单位针对己方所负责内容认真进行图纸自审，同时应注意与其他各方的配合、衔接问题，及时反馈图纸上存在的问题，所需变更的部分应经总包单位总工程师审批签字，由总包单位报送监理、甲方、设计院签字认可，总包单位将监理、甲方、设计院签字认可的变更发送各相关单位。分包在现场碰到的技术问题及时向总包技术部反应，总包将视问题的严重程度以协商或请监理、甲方、设计院参加的技术专题会解决。技术专题会议所形成的决议由项目技术部负责会签、分发和落实。4.信函管理工作4.1总承包项目部致分包单位的公文、信函必须打印，并且加盖总承包项目部的公章，否则各分包单位可以不予接收，任何口头通知，各分包单位均可视作无效。4.2分包单位致总承包项目部的公文、信函必须打印，并且加盖公章或分包单位负责人签字，否则总承包项目部不予接收。任何口头通知，总承包项目部均可视为无效。4.3所有信函、公文必须有收发文记录。4.4分包单位必须指定专人负责信函收发工作。四、质量管理1、施工现场报验制度各分包单位进场后，首先将本公司的有效资质报至总包技术部，经审查合格后，由技术部报至监理。有特殊工种施工的分包单位，提前将特殊工种操作人员的上岗证报至总包质量部门，经审查合格后，由质量部门报至监理处。分包单位在开始施工前一周内，编制本项目的质量管理体系、质量管理制度及相应的质量保证措施，编制完成后，报送总包技术总工进行审核。分包单位在施工过程中，每一检验批施工完毕，经分包单位班组和质检员检验合格后，将自检资料和报验资料一起报送总包质量部门申请质量验收。经总包质量部检验合格后，由总包技术总工报请监理验收，任何分包单位均不得直接找监理检查验收。各分包单位任何质量资料未经总包技术部门检查审核，不得私自报送给监理。2、材料进场报验制度分包单位自行采购的材料进场后12小时内，必须向总包质量部门提供材料材质证明（产品合格证、质量报告或复试报告等），同时请总包质量部门进行验收。有需要进场检验或复试的材料必须由总包单位试验员进行见证取样，必要时报请监理进行见证取样，检验结果出来12小时内报送总包质量部门，经总包质量部门审查合格后由总包质量员报送监理。3、“三检”制度（1）自检分包班组施工人员在施工过程中，必须严格按照相关施工规范、标准进行自检，经班组长验收达到要求后，方可继续进行施工。分包工长及质检员对所施工的分项工程，必须按国家质量验收规范及“鲁班奖”要求进行检查，在施工过程中分包主管工长及质检员除督促班组认真自检、填写自检记录、为班组创造自检条件外，还必须对班组操作质量进行中间检查。在班组自检合格而且有自检记录的基础上，逐项进行检查，逐项检查班组每个成员的操作质量，并认真填写自检记录。经自检合格后方可提请总包质量部门组织质量验收。未经总包质量部门核验及监理验收的分项工程，或经核验不符合要求时，分包单位不得安排进行下道工序，否则将按双方签订的《工程管理合同》中的奖罚标准进行处罚。（2）互检在施工过程中，施工人员完成自检后，班组成员之间还要互相团结、互相合作，本着共同提高、共同进步、提高质量的目的，互相交换检查对方的操作质量。在施工过程中，熟练工人要经常检查个别新手的施工产品，以保证班组内质量标准的统一。（3）交接检上道工序完成后下道工序插入前，分包质检员要组织交、接双方工长、班组长进行交接检查，方准进行下道工序施工。未经交接检或虽经交接检但未达到要求的分项工程，接方可拒绝插入施工。4、样板引路制度4.1、施工样板制度：各分包单位在大面积施工前，要先做样板间，总包单位和甲方（监理）对样板间进行验收，验收内容主要包括：工程质量、工作效率、各专业协调配合情况，从而确定整体工艺流程、资源配备、质量标准样板，用以指导大面积施工。4.2、材料样板制度：各分包单位在选择材料供应商时，应采用招标择优录用的原则，要求至少三家材料商根据图纸及规范要求提供样品一式三份，建立样板库，为总包单位、甲方、监理选择提供参考。材料一经确定后进行材料封样（总包、监理、甲方、设计院必须签字认可），大量的材料进场后依据封样材料样品进行检查。5、成品保护制度各分包单位对主体结构或其他成品不得任意破坏或损坏，对其他分包单位成品、半成品等不得随意破坏或损坏，同时各分包单位对本单位容易损坏的成品或半成品首先要采取切实可行的措施，进行自我成品保护，并张贴或标示成品保护警示牌，提醒外人注意，以免成品或半成品造成破坏。各分包单位要加强工人的成品保护意识，并经常对工人进行成品保护教育。在施工中，若其他分包单位的成品或半成品和自己的施工相冲突时，不得损坏其他分包单位的成品或半成品，要和相关分包单位协商解决，协商不好时，由总包单位组织协商解决。各分包单位在进行自我成品保护的同时，对别的分包单位的成品同样要进行保护，不得蓄意进行破坏，对成品进行有意或无意破坏的分包或个人将根据项目《质量奖罚制度》进行重罚。五.物资管理1、材料进场1)分包所有施工材料进场前应至少提前1-2天通知总包相应部门，便于总包统筹安排堆放地点。若因通知不及时，影响分包材料、设备进场，造成的一切后果将由分包方自行负责。2)分包所有进场施工材料必须到项目门卫进行详细登记（包材料名称、规格型号、数量、进场时间、分包单位名称、经手人等）作为退场的依据，凡进场未进行登记的材料，一律不予退场。3)分包材料进场后，应及时向总包方提供相应材料检测报告、产品合格证2、现场管理1)分包所有施工材料进场后应按总包方提供的施工平面布臵图进行堆放,严禁随用随放、任意堆码,影响现场道路畅通及文明施工。2）分包方自行进场材料由分包自行保管，凡因保管不善造成丢失，均由分包自行承担。3)分包单位使用总包材料时必须到总包物资部门办理相应手续，凡未办理手续，擅自自行拿用，将根据情节严重，处以500元以上罚款。4)分包单位人员进场后，分包单位负责人应及时向其工人进行人员入场教育，严禁乱拿偷盗总包及其他分包材料，凡发现一次将根据情节严重，给予所盗材料金额的双倍赔偿，并处以200-100元的罚款。5)由总包方自行分包的施工队伍（根据合同要求施工材料由总包方提）必须专门确定一名专职材料员，负责与总包物资部的业务联系，包括共同参与现场材料数量验收及表观质量验收。作为完工后是否超支核算的依据。分包队伍在使用材料的过程中应本着节约的原则，杜绝材料浪费。六、计划管理作为总包单位，我们将全面负责包括整个工程施工项目的分包单位、市政单位以及各材料供应商之间的进度协调，进度控制和进度调整。1、进度计划的编制与调整（1）施工总体计划的制订与调整。总包单位调整总计划的过程中，各分包应该充分考虑自己工作内容的影响因素和与其他工序的交接时间，由总包单位总包部组织开专题会议共同讨论各工序的交接时间和进场时间，确定后二天内由各分包单位分别绘制自己的施工总计划上报总包方总工，由总包方汇总总施工进度计划经各分包签字认可后报监理、甲方。（2）阶段性计划确定：各分包单位根据总包确认的施工总计划编制本月的阶段性计划（即月计划：本月26日至下月25日），并在每月的27日前上报总包单位技术部，总包单位将根据此计划编制月计划，并报甲方、监理、集团公司审批。经审批的计划由总包单位下发各分包单位。分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、材、物，完成当月的阶段性施工任务。（3）短期计划的确定：短期计划由分包单位根据甲方、监理审批确认的周进度计划编制。周进度计划（本周日至下周一）每周一下午5：00以前交总包单位。由总承包单位汇总周计划下发给监理、甲方。每周二下午2:30分召开总包项目安全生产例会，各分包负责人迟到者500元每次。2、对分包单位施工进度计划的控制和管理总包单位对分包计划的管理实行过程控制，项目经理负责总体施工进度计划的控制与监督。项目总工负责阶段性目标的控制与监督。总包部经理全面协调整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。项目主管工长负责短期目标的控制与督，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。各分包单位必须由专人控制进度计划的实施，并及时向总包反馈信息。如果工序交接点处某一方进度有所滞后，及时上报总包单位，由总包单位协调全面解决，要求进度滞后的一方，必须采取适当的措施，将损失的工期抢回来；对进度滞后太多的分包单位或影响关键线路的分包单位，总