(金地)变革超越年的工程管理

GemdaleCorporation科学筑家变革超越年的工程管理GemdaleCorporation引言工程管理的内容工程管理如何变革超越引言GemdaleCorporation现象：年后多名工程经理以上人员离职为什么为这样呢？怎样改变这种状况呢？我司的工程管理是一个什么样的现状？工程管理关键线路规划成果单体报建消防审查报建规划许可证施工图审查施工许可办理基础施工主体结构施工砌筑工程室内水电安装防水施工内装施工桩基施工预售证办理开盘门窗安装外装施工外架拆除竣工验收竣工备案室外配套施工环境施工施工准备阶段施工阶段GemdaleCorporation办理开工手续现场勘查报告，开工前7通一平场地规划图纸会审单位考察施工组织设计审核施工监理单位培训日常质量巡查分项工程及隐蔽工程验收签证付款甲供材料管理设计变更跟踪销售配合竣工验收分包工程43个：其中土建分包21个，安装分包22个；材料56个：甲购材料12个；甲定乙购31个；甲限品牌13个GemdaleCorporation主动的工程管理被动的工程管理各项工作有计划各阶段工作有重点具体工作明确控制要点……有条理，能控制如何做到主动的工程管理？？？GemdaleCorporation引言工程管理的内容工程管理如何变革超越工程管理的内容GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理控制性进度计划分包进场计划材料设备进场计划采购招标计划营销配合计划设计出图计划各阶段施工进度计划土方及桩基施工计划基础施工计划主体施工计划装饰施工计划验收进度计划风险控制目的：在参考基准周期的基础上，通过制定一系列的预控计划让工程师在头脑中把房子盖起来，做到“心中有数”；同时把各部门的工作有机衔接起来，做到步调一致。报批报建设计招标采购工程施工销售概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计桩基施工图总包招标桩基施工基础施工桩基招标主体封顶配套工程雨污管线外架拆除景观工程开盘销售入伙交付样板环境展示竣工验收备案立项方案报批扩初报批规划许可证施工许可证30d30d30d8*N30d60d30d40d20d20d30d30d30d30d30d90d150d15d30d60d30d30d120d基准设计周期140天基准开盘周期300天项目里程碑节点及基准工期计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制建造周期（开工到竣工）统计公司33＋1层24＋1层18＋1层11＋1层6＋1层4层以下中海620（30+1）554533511(12+1)468428（3）万科701405355300285招商711（32+1）495417397保利650（28+1）660583金地深圳638539473401326214金地总体710594531466397339同行研究万科强调开盘前的施工进度，强调确保工程合理工期的底线，开盘后的施工，工程质量放在第一位；招商的总体计划实施“前松后紧”现象严重，后期施工周期往往被压缩，因此他们在制定计划时，在标准层施工阶段的时间为“七上八下”，即结构施工每层7天，装饰及拆外架每层8天。中海的施工计划实施的较好，施工节奏稳定，施工过程的质量隐患少，后期验收所需时间也相对较少。他们强调以优质的施工质量、与验收部门良好的关系，以及电梯、燃气、消防等同步验收来缩短备案时间；保利的施工周期及验收时间相对较长计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制GemdaleCorporation标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制的正常施工周期。最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位成本投入而编制的最短施工周期。桩基－－成桩后28天达到龄期，开始试桩；混凝土－－混凝土浇捣后强度达到1.2/mm2后才能上人；加气块砌筑－－砌筑高度不超过1.5m/天，七天后顶砖，15天后才能抹灰；土方回填－－每层夯实厚度不超过30cm；防水－－表干时间（聚氨酯8h，JS涂膜4h）和实干时间（聚氨酯24h，JS涂膜8h）常用赶工措施：提高砼标号、早强剂、满挂钢丝网、掺杜拉纤维、碘钨灯等计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制GemdaleCorporation现状：计划编制时往往按理想状态考虑，实际施工阶段由于前期的延误，报批报建以及其他突发事件的影响，会出现忽略工程质量的赶工现象，同时增加施工措施签证，当无法提供适当的赶工措施费时，进度无法保证。工程作为多部门、多供应商整合的中心，就象打仗时的指挥中心一样，如果没有计划，该项目将会是结果无法保证的乱仗。计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制GemdaleCorporation一、图纸审核：重点关注二次设计，防渗漏统一节点，如铝合金门窗工程、防水工程、栏杆扶手等；计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理作用：让施工、监理、项目部等在发现设计缺陷的过程中，熟读图纸；确保节点做法合理，同时减少变更，节省成本！风险控制设计变更，尤其是引发现场签证的设计变更，是设计质量不合格的代价，或者是市场定位转变的代价！有效的图纸审核：施工过程中，最讨厌就是图纸的变化，因此更应该把图纸审核当做一切工作的前置任务，是提升效率和减少无效成本的良方。GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理1、样板引路：每一道关键工序施工之前，尤其是防水层、保温层、砌筑、粉刷层、栏杆扶手、铝合金门窗等，都要由承包商先做样板，待验收通过后，方可进行大面积施工。对新材料、新设备、新工艺等，也要先做样板，报设计部、工程部、成本部等，通过试验和鉴定后，才可应用到工程上。作用：提前发现设计缺陷，确定合理施工工艺；经验收的样板间作为施工的质量标准，让承包商明白我司的质量标准，也可作为日后对施工单位进行工程质量和成本索赔（反索赔）的依据风险控制二、质量控制－－通过制度明确要求，而不是靠传统意义上的监理工作GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制2、成品保护：将成品保护制度确定为工程管理关键流程，结合客户投诉热点，明确成品保护的部位及方法，附以图片成品保护的要求纳入招标文件，并在合同中进行约束，保证成品保护的顺利实施该花的钱不能省！GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理4、流程培训及质量巡查：每一分项工程开始前，由项目部组织流程培训，明确过程控制要点，形成过程质量检查文件，由相关人员进行分级检查与抽查，确保流程得以执行。风险控制3、技术标准：建立金地集团的技术标准，不同于现行的国家规范，主要包括项目成熟做法、由经验教训转化来的技术成果（渗、漏、裂、成品保护），以及国家规范中不合理、缺漏的部分，因此一般高于国家规范。GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制关于材料管理的合同条款：（1）除甲供材料、设备外,其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。（2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购，乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。（3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。（5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。（6）因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。……（10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制甲购材料:甲方以招标、议标或直接委托方式，选择供货商，并与之签定供货（供货及安装）合同。甲定乙购材料：甲方以招标、议标或直接委托的方式确定材料的品牌、价格和供货商；乙方负责与供货商签定合同，支付货款、购买和施工;甲方限定品牌材料：乙方在甲方指定的一定品牌、标准及价格范围内（三种及三种以上材料品牌及材料样板、材料价格以甲方认为的市场平均价为上限），由乙方在甲方要求范围内自行做主报价及购买，结算价格按乙方投标报价;GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理材料管理的现状：协调工作量大，没有专门的材料工程师，甲供材料没有贮藏场地，材料品质难以保证稳定，材料用量难以控制；材料规格、技术标准繁多，各种材料的供货周期不同，对项目进度的影响较大。风险控制材料56个：甲购材料12个；甲定乙购31个；甲限品牌13个通过合理计划，减少材料对进度的影响，毕竟，供应商不是为我们一家开的！GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理协调近40个分包工程与总包的工作面移交、场地使用、运输工具使用等工作近40种材料的进场验收及订单工作设计变更图纸的跟进工作销售配合工作；组织近20个施工工艺的样板验收及流程培训工作政府部门检查……风险控制可利用资源：社会监理！GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理众多的甲方指定分包，虽然降低了成本，但总分包之间的协调难度大，由于支付给总包的配合费一般都较低，因此总包的配合意识差！尤其是在垂直运输方面表现的尤为突出。分包的总体素质不高，由于很多分包单位都是采用最低价中标的方式合作，常由于各种原因停工，停工时，分包单位解决问题的积极性较低，土方工程尤为明显。对监理单位的使用和管理尚不到位，项目部与监理单位的工作界面划分不清楚，监理的作用无法得到充分发挥。……风险控制供应商的培养与管理亟待改善！管理难点GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理目前各公司已经陆续开始了供应商的评价工作，上海公司还将于近期召开金地华东区域的供应商大会；部分公司还开始了战略总包的选择与培养工作，集团高层也意识到需要适当减少分包，尤其是与总包责任难以分判的分包工程，逐渐向大总包模式转变。风险控制关于供应商管理，要做到两点：利用好监理－－自行车要骑着走，不能扛着走！与合作伙伴共赢！GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理成本管理的误区：杀敌三千自损一万，杀敌一万自损三千！风险控制场地合理布局，避免材料二次转运、避免临建的搬迁；土方量计算准确，避免运进运出；工序安排合理，减少返工和变更；熟悉合同，避免超额付款及发生合同签证；……该省的钱不浪费！方向：加强成本研究，研究成本构成，做到成本透明，与合作伙伴共赢！成本管理要点GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制防止漏项或重叠为荣，发生合同签证为耻；明确施工措施为荣，发生施工措施签证为耻；办好场地移交为荣，发生责任签证为耻；坚持样板引路为荣，发生施工签证为耻；管好甲供材料为荣，发生浪费为耻；签证规范为荣，出现操守问题为耻；严格审算廉洁奉公为荣，办事拖拉吃拿卡要为耻；坚持质量底线为荣，发生质量成本为耻！关于现场签证的八荣八耻GemdaleCorporation计划管理技术管理材料管理组织管理成本管理风险控制熟悉合同、善用合同、结合项目经验完善合同承包商选择阶段、结合项目施工计划，针对成本与时间的矛盾，提出合理化建议。南京项目土方实例重视安全文明施工，避免因安全事故导致的罚款及停工引入境外