10第十讲管理变革

本章教学目的、重点及难点教学目的①了解企业变革的原因②理解企业变革的步骤③把握企业变革的内容教学重点①企业变革的原因②企业变革的内容③企业变革的阻力④企业变革的步骤教学难点①企业变革的步骤②企业变革的阻力及克服第十讲管理变革概述一．为什么要进行管理变革二．管理变革的阻力三．降低阻力的策略四．管理变革的原则五．管理变革的程序六．管理变革的方法七．管理变革的模式管理决策计划组织领导控制竞争优势经营趋势管理变革一．为什么要进行管理变革1．外部环境的变化①从一国经济走向全球经济②信息社会的到来③消费市场对企业的挑战更直观④企业竞争优势的新来源2．传统企业组织功能的局限①组织内部的垂直沟通所带来的不足——沟通费时间，容易丧失机会——容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况——组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工作积极性②重视管理而不重视创新③分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率企业竞争优势的新来源1．速度/时间（Speed/Time）2．灵活性（Flexibility）3．质量/设计（Quality/Design）4．信息技术（InformationTechnology）5．联盟/网络（Alliances/Network）6．快速创新改进（FastInnovationIprovement）7．技能更新（SkillUpgrading）8．服务增值（ServiceAdded）9．大企业内部的中小业化（SmallWithinBig）10．分包（Subcontracting）11．全球化（Globalizating）——JamesA.F.Stoner等：《管理学》（1995）检查“组织水肿”的德鲁克测试法当出现以下情况时，一个组织就“生病了”：——对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要——更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事——组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是如何去发挥他们的优点——良好的人际关系比业绩和成就更重要——“当人们开始谈及‘贯彻’而不是‘开展’，谈及‘收尾’而不是‘完成’时，组织就已经处于发烧状态了。”——德鲁克：《未来的里程碑》（1959）剧烈式变革与渐进式变革的对比渐进式变革剧烈式变革持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常的结构与管理过程新技术产品改进突破框架打破平衡转变整个组织创新的结构和过程突破性技术新产品创造新市场二．管理变革的阻力可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。三．降低阻力的策略１．教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。２．参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。３．促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。４．谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。５．操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。６．强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。变革的动力变革的阻力市场变化•机遇与挑战竞争压力•生存•发展技术进步•新知识•新技术员工创造力•创新•学习精神支持•热情、兴奋•价值观利益驱动•个人得失•权力冲突缺乏了解•对变革的误解•对变革不信任惰性作用•习惯势力•陈旧观念心理压力•失去自尊与自我•焦虑不安评价差异•持不同意见变革的动力与阻力四．管理变革的原则1．市场是我们一切行动背后的推动力2．我们本质上是一家质量至上的科技公司3．我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益4．我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业5．我们永不忽略公司的战略目标6．我们的思考和行动都要有紧迫感7．紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜8．我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求——IBM前CEO郭士纳五．管理变革中的错误及其后果常见的错误*容忍自满绪不断滋长*没有建立一个强大的联合指导委员会*低估了远大设想的力量*传播设想的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣*任由种种障碍阻挠新设想的实施*未能创造短期收益*过早宣告成功*忽略了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性后果*新战略得不到有效地实施*企业兼并后没有产生预期的协同作用*重新策划的工作耗时太长和费用太高*缩小规模后并没有减少费用*提高质量的计划没有带来人们所期望的结果造成自满情绪的根源高级管理人员的乐观言论太多不存在严重和明显危机财大气粗人的天性是拒绝相信不希望听到的东西，特别是在自己很忙，或工作已经很紧张的时候自满情绪考核整个公司业绩的标准定的太低公司的组织结构使得雇员把主要精力放在实现狭隘的职能目标上惩罚提供坏消息的人和不坦率正视问题的风气来自外部的有关业绩的反馈信息不够部分内部业绩标准定得过低企业结构问题造成行动困难企业结构问题造成行动困难职员们理解这种改革设想并希望把它变成现实，但受诸因素的制约：老板阻止人们把这项新设想付诸实施由于缺乏必要的技能而破坏了改革行动人事制度和信息体系造成行动困难六．管理变革的程序1．形成紧迫感2．建立联合指导委员会3．努力构思设想，制定相应战略4．传播改革设想5．授权各级员工采取行动6．创造短期的收益7．巩固成果和深化改革8．使新方法在企业文化中形成制度化——科特：《为什么改革的努力会遭失败》（1995）组织变革成功的8个步骤步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行组织变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们行动当中体现出这种认同5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来组织变革的8个步骤步骤1无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。增加紧迫感的途径1．制造危机：允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在着严重的问题；允许错误暴露而不是在错误出现的最后一分钟加以纠正。2．消除明显的过分奢侈的行为（如公司拥有自己的乡村俱乐部、宠大的飞行编队和供经理人员专用的菜肴精美的食堂等）。3．把反映收益、收入、生产率、顾客/客户满意率和开发新产品周期情况的指标定的高一些，迫使他们改变经营方式，不然他们就达不到这些指标。4．不要仅根据实现狭隘的职能目标的状况来考核下属单位的工作成绩。坚持主张让更多的人受到涉及范围广泛的业绩衡量尺度的考核。5．让更多的雇员多了解一些有关顾客/客户满意率和公司财务状况的数据，特别是能体现出竞争中弱势的数据。6．坚持让员工定期同不满意的顾客/客户、供货商和股东换意见。7．利用聘请顾问和其它手段迫使管理人员听取更多的相关的数据和更开诚布公地讨论问题。8．无论在公司的报纸上还是在高级管理人员的讲话中，都应该对公司的问题开展更坦率的讨论。高级管理人员停止继续发表不负责的“乐观言论”。9．不断和大量地向人们提供有关以下方面的信息：未来的机遇、抓住这些机遇将会带来的可观的收益以及公司目前在哪些方面尚不具备抓住这些机遇的能力。行得通的方式•向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。•向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。•经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。•永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。行不通的方式•仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾问前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。•对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。•过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧的平台，组织变革就永远无法取得成功。•总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”步骤2有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织，却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候，甚至是依靠复杂的管理结构。当从事具体的变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。建立能够推动改革实施的联合指导委员会寻找合适的成员*身居要职，知识渊博并深受信赖*有领导和管理方面的才干，特别要具备领导才能建立信任*通过组织周密的外出活动*多次举行讨论和组织集体活确立共同的目标*是明智的*是见于吸引力的行得通的方式•表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。•以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。•为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。•如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。行不通的方式•以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。•不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。•由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导。步骤3接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。有效设想的征*可想象的：提供了一幅有关在未来该是什么样的画卷*具有吸引力：吸引雇员、客户、股东和其他与这家企业有切身利害关系的人关注他们的长远利益*可行性：所提出的目标务实并能够实现*有重点：是不是非常明确，足以在决策过程发挥指导作用*灵活性：是不是非常灵活，可以让每个人采