3变革管理

第三单元发现模式与变革管理资讯丰富、爆炸：•电脑和互联网的发展，塑造了人们的新生活。知识可以瞬间即得，大英博物馆数百万卷的信息5秒钟可以发到任何一台服务器上，我们马上就可以得到这些资讯。•知识的更新速度也加快了。克林顿曾经请专家作过统计，工业经济时代，300年把人类知识的总和翻了一番。在创造知识的速度上，300年等于5000年。而进入知识经济时代以来，每五年知识就翻番。速度的时代•每隔10年，原来的世界500强企业便有1/3消失。•因为没有学习，应变能力差。从国内情况看，企业经营环境比10年前复杂25倍，企业竞争比10年前增加33倍，企业平均寿命是10年前的20%，企业的平均利润逐年递减10%，•中国第一高科技试验区中关村每年60%的企业倒闭，中国的民营企业平均寿命仅为29年，每三年，100家企业便有68家死亡。个性化时代•生活条件的改善，使人们越来越关注自己，也更加关注自身的需求。•社会进步很重要的特征就是每个人愿意以自己喜欢的方式过自己想过的生活，并且能过上自己想过的生活（前提是符合你好、我好、大家好的三赢原则）。•因此，社会分工越来越精细化。这个时代也被称之为张扬个性、展现真我风采的时代。约•哈利窗你不知道我不知道你知道我知道你不知道我知道我不知道你知道约•哈利窗盲点未知公开隐私回应分享潜能发现自己的思维模式区域（工作）分析步骤1.目标:步骤2.活动:使用行为动词步骤3.从事各项活动所花时间的百分比:步骤4.作用指数:表格的中间部分填写数字，这些数字被称为作用指数，按1到10分级。___________________________________________________________________109876543210极有作用很有作用有作用稍有作用无作用步骤5.横向相加步骤6.纵向相加步骤7.作用排序活动从事各项活动所花费时间的百分比目标活动作用指数总和作用指数排序对目标的作用指数总和区域（工作）分析活动(旅途时间计算在内)目标从事各项活动所花费时间的百分比对目标的作用指数总和281699646543235销量增加1078685533155672初级客户增加10108685533155675经销商利润10108685103310510694大客户销售1038695433135666新预混料比重1018795433155667实证111101111010111140活动作用指数总和51324141432629252515243131作用指数排序15342981110131276目标客户访问现有客户访问公司访问/实证访问前计划组织/计划记录参加团队会议参加培训书写报告参加行业会议与经销商交流阅读信息区域（工作）分析突然访问也许我们一生能学到的重要技能，就是不断更新我们的思维模式（MAP）.发现客户的思维模式信息购买者的价值取向划分个人关系导向的•建议与推荐•了解客户、公司•发现与解决问题•高度信任关系交易导向的•价格•便利•产品质量•产品知识伙伴关系导向的长期互利的伙伴关系关系(深厚的关系和良好的信息沟通)信息导向的•产品及其趋势方面的培训•关于公司的信息•综合复杂的信息客户分类关系信息个人关系信息伙伴关系交易03691236912图例0不重要1有用的2重要的3必要的4极其重要信息问题不重要关键￭及时通知客户关于新产品、新技术、停产产品、价格变动等动等详细信息。01234￭帮助客户收集、分析并解释业务信息，以便他们作出较好的决定。01234￭通知客户可能影响他们业务的行业趋势、竞争情况和新技术的信息。01234信息问题总计关系问题￭确保人员（和/或经销商）了解客户业务，反之亦然。01234￭根据对客户的业务和需求的了解，建议客户应作出什么样的决定。01234￭努力建立更加长久的互利关系，达到我们的共同目标。01234关系问题总计价值取向的练习•你属于那一个象限–车辆维修M–财务顾问FC–旅行代理TA信息购买者的价值取向划分客户分类客户价值取向分类•与交易导向的人建立可信度要比其他三者类型尤其不同•某些价值取向的客户较难建立信任•价值取向不同，建立信任的方式不同•价值取向是客户所独有的•对同一个服务或者产品不同的客户有不同的价值取向•同一个客户对不同的服务或者产品有不同的价值取向发现企业的思维模式讨论：柯达死于？你的雄心是什么？几个问题•今年公司的目标是什么？•能够设想一下10年后的你的公司是什么样子吗？•你有没有考虑企业破产会是什么样子？•你认为公司面临最大的挑战是什么？•有多大的愿望迎接这些挑战？“（公司）外部变化一旦超过内部变化的速度，末日就在眼前。”——杰克·韦尔奇冰山在融化紧迫感•你周围的人紧迫感有多高？•你如何知道？•如果紧迫感太低，–原因何在？–如何改变？•你会采取什么行动？–无效，对事业的影响？–有效，你又是如何做的呢？如果一成不变，只会止步不前。变革管理的最大障碍•企业远景实现的渴望•没有紧迫感•自满情绪•虚假的紧迫感•没有变革的战略和策略老板在变革管理中的作用•老板是变革发展的引发者•公司是老板变革的引燃者老板对变革有多强烈•老板对变革有多迫切•员工对变革就多迫切•从一个火炬手到全时火炬手火柴&火炬&燎原公司团队老板公司员工团队什么样的老板才可以被点燃？•有梦想的人•聚焦目标的人•对自己要求高的人•自己都没有燃烧，如何点燃员工？SmallAmbition小的雄心点燃的引擎1.成就的渴望（梦）“Thedesireforachievement”2.真正的紧迫感Asenseofurgency真正的紧迫感则是积极的、主动的创造，是一种有计划、有目标，基于未来价值的追求。什么是点燃•点燃就是：–引发他们自己的理想–为了自己的理想采取即时行动–开始自我管理。–变革属于一群点燃生命的团队。–死气沉沉的团队难以支持变革管理。企业家如何理解变革•变革不是企业遇到困难而被迫行动，而是来自主动进取，志在必得。1.变革就是“弃旧迎新”2.变革就是“查缺补漏”3.变革就是“发展思维”变革从哪里开始制约企业发展的是木桶的短板变革就是不断优化企业运行的方式变革是持续发生的36企业卓越绩效评估系统1.领导Leadership2.战略计划StrategicPlanning5.人员WorkforceFocus6.系统&流程System&Process4.测量/分析与知识管理Measurement,Analysis,andKnowledgeManagement7.经营结果result3.关注客户CustomerFocuscompanyprofile组织简介环境、关系和挑战公司管理的正确认识•做公司管理和造原子弹一样精细•把公司生产和火箭生产一样重视•在这个思维基础上正确认识团队、绩效、文化、目标、流程等就不困难了精益求精，持续优化•过去是艰苦奋斗，自强不息•今后是团队发展，变革管理70%的变革无果而终,10%的变革成果超出预期目标。很多优秀公司领导人往往容易沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，从而使企业产生了“行为惯性”。当商业环境变化时，他们往往无力采取有利的行动，这样公司走向衰败就不可避免。---唐纳德.索尔为何好公司走向衰败变革需要老板勇气和坚持舒适区不舒适区焦虑、痛苦不安、逃避不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区不舒适区生于忧患，死于安乐企业家在变革中犯的最大错误他没没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。紧迫感•虚假的紧迫感•真正的紧迫感TCL的困境与突破案例解读变革前的痛苦•“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己评价并购汤姆逊的日子，“做了10多年企业，一直是赢利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”三大管理失误1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；2、企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。浴火重生•李东生决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。–TCL重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观，确定了将这些愿景和价值观植入日常工作的途径和方法；–开展了一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，把这当成决定TCL兴衰的头等大事，并决心要把这项活动扎实地推进下去！变革行动•这在过去也许是个优秀的领导者品格，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的TCL的领军人物，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心——商业逻辑就起作用了，这就有了TCL管理层的剧变，几乎所有与李东生一起创业的元老全部退下•还把一批重要的当用之才送到国外学习进修鹰的故事•李东生无疑是想用鹰的故事比喻他与TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李东生与TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要“鹰之重生”。李东生的自我革命：每一次成功都当成是一次悼词福特说得好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”变革失败的原因1.聪明人竟然让不合适的群体区负责实施新计划，他们没有让别人完全理解领导变革。2.没有在需要了解的人中做好沟通工作3.没有为正在实施变革的人清除足够障碍4.没有取得足够多的阶段性进展并帮助实施者建立信誉和再接再厉的动力5.半途而废6.没有采取正确的措施维护改革成果领导者的五项职责1.设定期望2.选拔人才3.配置资源4.评估绩效5.推广最佳实践关于信任信任相对论建立信任的可能性与需求程度信任银行账户0+ve-ve访问新客户饲养户会议异议或抱怨客户表达的需求程度信任模型TrustModel真挚X有能力X可靠Ibelievethatyoumeanwhatyousay.我相信你言为心声Ibelieveyoucandowhatyousayyoucando.我相信你能够做到Ibelievethatyouhavedonewhatyousaidinthepastandthereforewilldointhefuture.我相信你始终如一Trust信任Reliability可靠Sincerity真挚有能力Competency信任=自我为中心VS关注他人信任是一种心态,是一种能力信任与他人无关。信任取决于你的内心的强大和你个人的开放程度。信任是基于能力，相信自己有多少？信任是人际关系的一个出发点。信任≠放任；信任≠信用。先相信后做到！（信则有，不信则无）信任跟别人无关，信任与自己有关，当我们信任别人时，主动在我们身上，敢于信任对方是基于心中的无惧，信任的表现方式是放弃控制，信任别人就是相信自己的结果。因此，信任取决于自己，只有自己才能决定是否信任、决定因为什么理由而信任。信任的实质是对自我的肯定。客户抱怨•企业一般只能听到4%不满意顾客的抱怨;另外96%不满意的顾客则默默离去;其中91%的不满意顾客日后绝不再上门光顾;一个不满意的顾客会把他的不满乎均告诉8～10人;其中20%的不满顾客还会告诉20人之多;企业若给顾客满意的印象,90%会再度光临;若当场解决顾客的抱怨,95%的不满顾客愿再度上门;一个顾客的抱怨被圆满处理后,会把他满意情况再告诉另外5个人。异议和抱怨•处理异议和抱怨的技能：负责•在人际关系中保护自己•矛盾在人际关系中的价值•“谁发现问题，问题就归谁管。”人与事•人大于事•先人后事•对事不对人•对人不对事先人后事1.人永远大于事2.归根结底，人是最重要的，事情都是人做的。做事情无非是服务于人。如果一个人把别人当成做事情的工具或者一个人把自己沦为做事情的工具，那这两个人都是悲哀的，其结局都必然走向灭亡。3.每个人都是独一无二的，都是不可替代的，都是非常重要的。每个人都背负支持他人的使命。只有支持他人才能获