6第六章组织设计与变革

第六章组织结构与组织行为第一节组织结构的演进第二节组织设计第三节组织变革第四节群体与工作团队第一节组织结构的演进直线制职能制直线―职能制事业部制超事业部制矩阵制组织结构的变化趋势一、直线制直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线)。厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任班组长二、职能制职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有权指挥平行或下级直线部门。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长三、直线―职能制职能制与直线制的融合、扬弃。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长四、事业部制事业部制的原则是“集中政策，分散经营”，适用于大型公司。总公司计划总部人事总部技术总部财务总部事业部事业部事业部工厂工厂营业部计划部人事部技术部财务部[案例]杜邦公司组织的结构改革1.杜邦公司2.成功的单人决策及其局限性近似于直线制3.首创集团式经营模式执行委员会，相当于直线职能制4.充分适应市场的多分部体制相当于事业部制5.“三头马车式”的体制董事长、总经理、财务委员会议议长公司治理美国杜邦公司(DuPontCompany)成立于1802年，是世界上最大的化学公司。在《财富》世界500强排名中多年位列前200名。200多年中，尤其是20世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。五、超事业部制在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”、事业部门组。总公司开发部人事部技术部财务部事业部门组事业部门组工厂工厂营业部事业部事业部事业部事业部IBM的直线系统事业部（地区子公司）事业部门组（执行部、地区性公司）IBM企业管理办公室：最高决策机构政策委员会：负责长期战略决策事业运营委员会：负责短期战略决策IBM世界贸易欧洲—中东—非洲公司IBM世界贸易美洲——远东公司事业体工厂亚太集团加拿大IBM中南美洲部IBM中国六、矩阵制职能与项目双重领导总经理职能部门职能部门职能部门项目单位项目单位项目单位IBM的矩阵式结构IBM行业（客户群）AS/400区域公司产品事业部七、组织结构的变化趋势P279重心两极化外型扁平化运作柔性化工作团队整体形态创新第二节组织设计组织设计的六大要素组织设计的任务与程序组织设计的方式与原则组织设计的权变因素一、组织设计的六大要素工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化（一）工作专业化工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。P267传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。（二）部门化部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。P268职能部门化，按履行的职能组合工作活动。产品部门化，按产品类别组合部门。顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。现代的观点认为最近出现了两种趋势：顾客部门化愈来愈受到高度的重视跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。（三）指挥链指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。P270–职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包括：直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。–职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。职权与职责对等应该对等。–统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。统一指挥传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。（四）管理幅度管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。P271制约因素问题的复杂程度和工作量的大小管理者及其下属的素质水平标准化和授权程度信息沟通技术管理幅度与管理层次的关系规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势（五）集权与分权集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。P272–趋势下授决策权–影响因素环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性、…….（六）正规化正规化是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。P273不同组织，正规化程度不同；即使在同一组织中，正规化程度也有差别。二、组织设计的任务与程序组织设计的任务–组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书,即关于职务的内容、环境和从业条件的书面说明。如：某管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门相职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。职务规范，对任职资格标准的规定，包括知识、技能、态度等。P321二、组织设计的任务与程序组织设计的程序–职务分析与设计在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。职务设计的方式：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队–部门划分–结构的形成三、组织设计的方式与原则方式机械式组织有机式组织P274组织设计的一般轨迹：有机式――机械式――有机式机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理幅度宽管理幅度集权化分权化高度正规化低度正规化三、组织设计的方式与原则原则目标明确原则稳定性与适应性相结合原则集权与分权相结合原则责权对等原则统一指挥原则四、组织设计的权变因素组织设计的主要权变因素包括：P275–战略–环境–技术–规模与组织所处的发展阶段战略与结构战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：–不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；–战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。–韦尔奇的“数一数二”和三环战略环境与结构环境对组织结构的影响力主要来源于其不确定性，主要表现在三个层次：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响技术与结构现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。–在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产车间内完成；–而在另一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类产品的某道或某几道工序的加工。规模、阶段与结构组织的规模往往与其发展阶段相联系–组织发展五阶段理论创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。职能发展阶段，决策更多地由其他管理者作出。分权阶段，目的是在企业内建立“小企业”。参谋激增阶段，加强对各“小企业”的控制。再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力。第三节组织变革变革的必然性组织变革的内容与形式组织变革的阻力与化解一、变革的必然性两种变革观：P355“风平浪静”观：强调可预见性、稳定性“急流险滩”观：强调不可预见性、持续性一、变革的必然性推动变革两大力量P353外部力量（市场竞争、政府法律和条例、技术进步、经济因素）内部力量（重新制定或修订战略、新设备的引进、规模、新业务、管理者）二、组织变革的内容与形式组织变革的内容P357－、361－–结构变革[案例]杜邦的组织变革–文化变革[案例]郭士纳再造IBM–战略调整[案例]新联想–流程再造[案例]海尔业务流程再造IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。以世界一流的最新技术开发新产品，并以最快的生产速度进入市场，是IBM的产品发展战略。IBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势。但是，IBM的局面在1993年时则极为惨淡。以至于IBM猎头委员会的人说服郭士纳的最后一招是“为了美国，你应该承担这份责任。”他们甚至准备请克林顿总统出面劝说郭士纳必须承担这个任务。比尔·盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。IBM之道及其异化（1）尊重个人→封闭与保守：培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重。尊重个人在IBM还意味着另一个更致命的死结――不解雇政策。（2）竭诚服务→以自我为中心：“在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维。”当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。（3）“精益求精”→自以为是：持续的成功使IBM充满自信，逐渐演变成对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”进入IBM后，郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM之道的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。基于此，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是业务转型，先从“运营(利润)入手(不是从远景与战略入手)”；第二部分是战略转型，从远景与战略入手(候强调远景与战略的一致性比利润重要)。9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。IBM的经历使郭士纳明白了：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意