搜索
中国移动通信集团福建有限公司2009-8把脉基层，减负增效的BPR整体变革—福建公司“数据及信息业务营销流程重组和彻底再设计”案例—目录背景介绍BPR模式综述小结一个帖子引发的思考！基层单位面临的两大核心问题指标层层分解，基层负担重、压力大！客户发展侧重简单捆绑，重量不重质！08年4月21日，一名自称为前移动基层员工的网友在天涯论坛上发表了一个关于基层营销工作不够务实的帖子，在不到一个月时间就有上百万网友浏览了该文章。网友身份虽然不好确认，言辞也存在明显的夸大成份，但其多少道出了目前一些地方基层数据及信息业务发展过程中存在的隐患，让我们不得不加以深思！基层负担越来越重，也带来了实效性的不足！近年来，新产品、新营销手段的日益增多，习惯性的“层层分解”模式，致使基层单位工作压力加重。近年来新增的产品及营销手段情况业务越来越多，负担越来越重，“层层分解”致使基层不堪负重，业务发展不重实效。基层单位在人力没有多大变化的情况下，业务发展表现为“不重实效”：人员数量少：07年全省平均各县专职从事数据及信息业务营销的人数仅0.4人/县，兼职从事的也仅0.9人/县；指标压力大：据调研，某县公司需承担大小不等的54个指标，同时落地开展省市县公司的70个活动；业务量质失衡：“重捆绑、轻使用”问题突出，数据及信息业务套餐沉默比例较高。基层现状030405060708随e行彩铃手机报无线音乐俱乐部030405060708短彩群发渠道捆绑销售WAP-PUSH电话营销整合营销精确营销病毒营销实体卡销售体验营销互联网营销娱乐营销聚众营销移动支付爱贝通移动气象站来电提醒飞信139邮箱全曲下载手机证券号簿管家多号通年份年份外呼PUSH培训营销互联网新的产品，新的工作，像雨点一样，来个不停！这些工作一定要做，但由谁做？谁消耗的资源最少，效果最好，就让谁做！省公司市公司县公司我们需要变革！需要重新梳理省市县三级单位工作分工！重点是切实执行。让三级单位做适合自己做的事情！如何彻底有效解决基层单位问题？我们需要变革！执行到位，确保变革的有效实施为确保此次变革的有效推进，福建公司下了很大决心，明确要求省市公司成立专项推进小组，并多次召开全省高层会议，每次均由各市一把手参与。全省一把手动员会议全省交流会项目小组制阶段性会议制省市公司成立的专项小组，不仅仅是市场部，还包括发展计划部、人力资源部、财务部、应多中心等多个部门，群策群力推进整体项目的顺利实施。在项目推进过程中，由各市一把手参与，形成常态化沟通交流机制，会议类型包括筹备会、研讨会、试点会、各市间取长补短，全面推进变革的有效落实。08年福建公司获得全集团“数据及信息业务综合评估能力一等奖”，且数据及信息业务健康度综合排名全年所有月份均名列全国前三，这些成果在很大程度上得益于此次变革。目录背景介绍BPR模式综述小结什么是BPR？面对基层压力大、发展不重实效等深刻问题，我们将通过BPR变革策略，重新调整省市县职能分工，从根源上解决发展过程的障碍。BPR是英文BusinessProcessReengineering的缩写，即企业流程重组，最初于1990年由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出，其观点为“针对企业发展现状和运作流程进行再思考和再设计，围绕其展开企业的流程重组，并结合营销要素的转变，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征现代企业经营环境”。BPR变革内涵依据BPR变革的核心理念“再思考”、“再设计”，省市县三级管理变革将从职能分工的优化重组、考核内容及方式的变革、营销工作主要方式的变化三个方面着手展开，它们之间既相辅相成，又相互嵌套不可分割，必须协同开展才能顺利推进。变革一：职能分工的优化重组变革二：考核内容及方式的变革变革三：营销工作主要方式的变化变革一：职能分工的优化重组变革观点让三级单位做适合自己做的事，尤其让县级单位做力所能及的事！省市县职能优化，是在资源总量不变的情况下，遵循“让三级单位做适合自己的事”的原则，分别从减少、强化、移除、引入四个方面进行职能优化，推进三级一体化运营，实现1+1+13的综合效益最大化。BPR变革之一:职能分工的优化重组减少强化移除引入“移除”即由有到无的转变。指原本负责的事情转移至其它层级组织负责“减少”即由多变少的转变。指原本负责的事情在工作量或内容上进行核减“强化”即由少变多的转变。指原本负责的事情在工作量或内容上进行增加.“引入”即由无到有的转变。指原本由其它层级组织负责的事转移至本单位√×减少引入移除强化①外呼、PUSH、线上传播等非渠道类基础工作②新开发产品、非成熟产品的营销工作；③主题营销活动策划①新型社会渠道的拓展及成熟渠道的运营维护②其它基础职能建设（地面传播、销售人员培训、客户体验等）县公司市公司省公司①营销案的细化和落地执行②商务模式的建设和地市级资源的拓展③实体渠道指导及监控管理①全省性营销策划和运营管理（涉及互联网领域，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销）；②省市间沟通，协同营销①直接承担部分市场指标②点对点直销通路管控（PUSH、短信、外呼等）①生产性职能（省级商务渠道的拓展与合作营销）②直接承担部分市场指标①KPI指标全面承担②阶段性活动指标全面承担加强加强加强加强统一策划并直接承担部分指标总则BPR变革之一:职能分工的优化重组总图省市县三级单位职能转变的总体情况如下：承上启下，掌握点对点资源一切工作基本围绕实体渠道县公司职能转变情况1、县公司职能转变县公司县公司一切工作基本围绕实体渠道KPI指标：各类不适合县级单位的KPI指标（如手机游戏业务指标）；阶段性活动指标：集团、省市公司下达的各类阶段性营销活动指标全面实现；非渠道类基础工作：外呼、PUSH、线上传播等非渠道类基础工作；非成熟产品的销售工作：这里主要指各类新开发产品、非成熟产品的营销工作和各类主题营销活动策划。渠道维护及拓展：新型社会渠道的开发及维护工作、成熟渠道的运营维护工作；其它基础职能建设：地面传播、销售人员培训、客户体验、销售维护等营销基础工作，以及其他重要交办事项。2、市公司职能转变市公司职能转变情况市公司市公司承上启下，掌握点对点资源，并直接承担部分指标直接承担市场指标：配合生产性职能的强化，直接承担一定比例的KPI指标。点对点资源管控：市公司将集中管理和使用PUSH、外呼等点对点直销资源，实现精细化分析和管理，提升资源使用效益；资源管控三个一体化：外呼资源集中化、营销政策统一化、返还操作规范化；强化执行与拓展：加强本地营销案的细化和执行工作，并加强市级营销资源的合作、商务模式的建设、新型商务渠道的拓宽等；指导监控：市公司将对县公司的实体渠道管理和销售促进进行指导及监控管理。3、省公司职能转变省公司职能转变省公司省公司强化全省统一策划并直接承担部分指标直接承担市场指标：直接承担部分KPI指标，并负责各类较不成熟的产品推广。引入生产性职能：省公司发挥外部资源协调优势，通过新型省级商务渠道的拓展及合作营销等方式，承担生产任务；营销策划和运营管理职能：进一步强化全省性营销策划职能，加强互联网的统一营销，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销；省市间的沟通协作：注重各数据及信息业务营销战略和战术的可行性和有效性。在制定策略时，联合市公司进行共同研究和制定，并形成常态化制度。4、岗位职责优化岗位职责优化省、市公司岗位职责优化情况省公司、各市公司在岗位设置上，均采用项目制管理，重点围绕扩大营销策划的岗位职责、增加合作及支撑的岗位职责，该调整有利于促使项目负责人对所辖区域的精耕，实现市县项目间的运营配合。县公司岗位职责优化情况县公司渠道管理人员岗位职责中明确要求包含数据及信息业务渠道推广和管理，并负责数据及信息业务实体渠道销售推广，以及新型渠道拓展工作。随着地面渠道工作要求及岗位职责的扩大，县公司结合本地实际情况，在岗位设置上采用AB角，强化渠道管理、营销推广。营销策划：强化基础类、娱乐类、商务类、生活资讯类营销策划职责以及增加互联网领域营销策划、本地化特色营销等职责；商务拓展：强化省或市范围内新型商务渠道的拓展及合作营销等职责；营销支撑：增加市公司数据及信息业务营销平台、营销界面支撑，以及体验营销俱乐部落地建设、外呼规划等职责。变革二：考核内容及方式的变革变革观点依据“权责对等”原则，“考核内容及方式”将根据“职能转变”进行对应调整。1、考核重心的转变KPI与GS是考核的两种手段，分别为结果考核、过程考核。近年来，福建公司已经充分树立了GS考核的重要性。围绕“让三级组织做适合自己的事”在考核内容及方式变更方面分别从考核重心的转变、KPI指标回收、GS考核内容的调整三个方面实施变革。考核重心的转变为了明确三级组织各自主要承担的职责，对考核重心进行更加明确的调整，具体如下：省公司市公司县公司以KPI为主，GS考核为辅！强化GS指标，降低KPI指标比重！GS与KPI指标并重！2、考核指标回收考核指标回收为了改变指标层层分解的现状，在KPI指标回收方面，将遵循以下三项原则：省市公司将不适合县公司承担的指标予以回收并直接承担；省市县三级单位指标回收模式对应关系：回收方式对应回收条件内涵考核比重KPI部分回收管辖区域范围大且经济较分散，如宁德回收县级单位不适合的指标并辅以GS考核以GS为主，KPI为辅；GS指标中过程类指标不低于75%。KPI全部回收管辖区域范围小且经济化较集中，如厦门回收县级单位全部KPI指标，仅考核GS指标完全GS考核，其中过程类指标占比应不低于25%。3示例：近两年来，省公司将无线游戏、手机电视、号簿管家等部分KPI指标回收，均不下放市县公司；市公司根据各自情况截留无线音乐、飞信等指标。目前各县公司平均仅承担4项指标。21县公司只承担成熟产品指标中，适宜在成熟渠道上推广的部分比例；各产品指标在省市县三级组织中的承担比例，依据该产品与通路的关联度进行比例分配。3、GS考核内容的调整GS考核内容的调整GS为过程考核，重在对县级单位执行层面的考核，目前主要从产品落地、人员素质、方案执行、配合协作、特色亮点五个维度进行考核，各考核维度的考核内容将视业务发展环境及营销要素的转变而进行调整：考核项目考核内容1、产品落地本地当月增值业务营销案下达的各项成熟产品指标、重点项目指标完成，包括相关接触点任务指标等（1）增值业务销售师队伍建设；（2）员工和渠道员工在线增值业务考试成绩；（3）员工新业务使用普及率和活跃度。（1）及时响应和部署增值业务方案（含落地宣传）；（2）方案执行情况和问题的及时反馈。（1）配合市公司以及省市MP增值业务培训和渠道拓展；（2）接触点增值业务推荐普及和挖潜（含工具应用）；（3）竞争对手增值业务信息及时上报；（4）按时提交市公司要求的报告。（1）拓展新型渠道，建立新型商务模式；（2）集团、省、市组织的增值业务相关竞赛（推荐技巧竞赛、挑刺业务竞赛等等）名次；（3）因经营单位执行有力被市级以上政府机关、省公司或者集团公司正式表彰，或者被市级以上媒体正面报道。（4）从一线出发改进增值业务营销的业务流程，提升增值业务推荐的成功率和有效性。（5）增值业务推荐技巧收集并被采纳、推广。5、特色亮点增值业务GS考核办法2、人员素质3、方案执行4、配合协作变革三：营销工作主要方式的变化依据越成熟越下移的“果实”原则，开展营销工作转变，实现“把合适的产品放在合适的通路上销售！”变革观点总体原则：“果实原则”“果实”随着慢慢成熟将逐步落地，“果实原则”是指随着产品、通路逐步走向成熟，管控主体（从省，到市，再到县）也将逐步转移到基层。通过由省公司会同市公司共同评估，明确规定适合用于各级单位可管控的通路和可推广的产品，最终实现“把合适的产品放在合适的通路上销售”。产品“果实”原则——越成熟越下移管控主体省公司市公司县公司“果实”原则的核心在于：产品越成熟，管控主体越靠近基层，通路越成熟，销售主体越靠近基层。通路产品管控承担