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企业实施ERP的风险分析制作:李冰申2006.6.10引言为什么在国外行得通,而在国内行不通?国外是工业革命带动信息化,国内是企图让信息化来带动工业革命.20世纪30年代初,库存订货点理论.20世纪60年代,IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士提出把对物料的需求分为独立需求与相关需求,建立了基本的MRP理论.20世纪70年代末,日本丰田汽车提出准时生产制造理念,即JIT理论(JustInTime).20世纪80年代初,闭环MRP理论形成.1981年沈阳第一机床厂率先引进德国MRP-II系统.请思考实施ERP有哪些风险呢?实施ERP的风险因素1.期望过高2.错误观念3.选型失误4.基础数据不准确5.计划不合理6.执行力不够期望过高a.上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题,ERP是万能的正确理解:ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮助企业改善和加强管理,反映企业管理的现状.但它远不是企业管理的全部.b.ERP系统是企业信息化的全部正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与其它系统的配合来完成整个企业的信息化.ERP/CRM/PDM/EC/BI/KM/OAERP只是企业信息化的一部分.c.认为ERP可以完全代替手工,将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中实施了ERP还是免不了手工作业.手工作业方式肯定不同于信息化作业方式.错误的观念误区一:没有明确的系统目标.希望ERP帮你做什么?多数企业在上ERP时没有认真考虑此问题错误的观念误区二项目是从启动大会开始的.从决定要上ERP的那一刻开始,ERP项目就已经开始了.是否制定了明确的系统目标?是否有选型经验?是否存在管理漏洞?ERP能否解决?错误的观念误区三:项目的主导者是软件公司顾问.企业自己才是真正的项目主导者错误的观念误区四:基础不好是主要原因.而没有良好的系统导入观念才是项目失败的主要原因.错误的观念误区五:ERP必须符合手工作业流程.用现有流程要求ERP.项目选型时,企业往往要求ERP模拟手工(现有)作业流程.举例:自行车与骄车的例子错误的观念误区六:没有项目风险意识.很多企业认为导ERP与导ISO一样,而ISO与ERP有着本质区别,前者几乎100%成功,后者却是一个风险很大的项目.错误的观念误区七:认为ERP就是电脑化.ERP不仅仅是电脑化，更是一个信息化管理项目,是一项系统工程。ERP完成了企业资源的整合。单项业务=信息孤岛。错误的观念误区八:认为ERP可以减少日常工作量，甚至减少工作步骤.信息化与手工作业只是方式不同，ERP系统不会减少日常工作，甚至在上线前期，还会增加人力物料的投入。只是会大大减少数据统计的工作量。ERP不减少工作步骤，只是对现有业务流程进行重组与再造，优化了现有业务流程。从总体或长远角度看还是提高了工作效率，使管理更科学。错误的观念误区九:ERP可以降低成本。ERP只是反映企业管理现状，反映现有成本结构，降低成本的任务或决策，是需要管理者完成的。错误的观念误区十:ERP可以代替手工排产。目前为止，无论国内国外的ERP产品都不能完全代替手工排产！生产排程的过程变数很大，ERP系统中的APS（高级生产排程）只是根据某时刻相对稳定的基本数据运算的结果，为合理化生产提供了第一手的建议，仍需要生管的经验或临时变动的数据进行调整。价格111功能服质务量信息来源:企业大转型Shapingthefuture软司件商公誉212首次选择ERP重新选择ERP选型失误计划不合理没有明确的系统目标可行性分析不足项目规划不符实际项目准备不充足举例手工账本一定要集中管理!手工帐本没有集中管理的后果于是没有人相信电脑许多人都松了口气终于宣布ERP失败电脑帐永远不会正确数据录入永远不会实时执行力不够高层不参与.第一,认为不需要参与；第二,认为自己不懂,参与也没用主管不重视.ERP不是我的事情,ERP帮不上我什么忙.员工不支持没有完善的考核制度员工为什么不支持ERP?担心能力不足跟不上信息化脚步担心权力重新分配而对自身不利担心工作被电脑取代而遭到裁员担心工作被公式化而降低重要性担心工作上的无效率将无所遁形担心信息化前期准备工作的繁重担心信息化后作业比原来更麻烦不觉得信息化可以帮的上什么忙基础数据不准确如果告诉电脑一句假话,得到的回答只能是废话GarbageInERPGarbageout请思考怎么样才算成功?ERP效益评估等级理论80年代美国最有名的MRP顾问公司（OliverWrightCompany）曾经将使用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级A级公司各职能单位均使用MRP这套系统来正式地协调，并在MRP闭环特性下稳定运作；高层领导定期参与并核准销售与生产计划，并关心和监督数据的精确度、计划的达成率。财务面数据与作业面数据是统合的，且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。B级主要将MRP用为生管和物管系统，采购的获益不高，因为高层领导并未直接参与MRP系统。库存已降低，出货准时率也见提高，但车间赶工和紧急采购仍多，而库存水平仍比实际所需为高。MRP投资效益仍划算。C级仅将MRP作为库存管理工具，生产主计划则未纳入，且通常超载。MRP运作未达闭环性，仅可收降低部分库存的效益，MRP投资仅能回收成本。D级只有数据处理单位在用MRP，库存数据不准确，生产计划未有效管理且常超载，MRP投资效益差，或无。调查结果调查结果显示：达到A级的用户数不到一成，而达到B级的用户数也不到四成!请思考如何才能成功实施ERP?成功实施ERP的基本要素人数据合作伙伴方法纪律改革成功案例丰田汽车－－零库存计划希望与祝愿据有关资料显示:在国内,软件业正以每年21%的速度讯猛增长!我们要把握机遇,挑战未来.祝大家工作顺利!前途似锦!祝Kingdee早日成为世界管理软件的霸主!结束