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第一次策划推广回放一、企业的背景资料1、基本情况：TYS药业是由中国首家以妇幼事业为主的某妇幼药厂与西班牙某投资有限公司于1996年5月成立的一家中外合资企业，一直由中方进行全权管理，1999年以前基本上以妇科生殖系统产品“K栓”为主进行市场推广，在妇科栓剂这一领域中经过几年的努力，已经与西安杨森的“达克宁栓”齐头并进，成为这个妇科剂型用药的领导品牌，在妇科药市场有较高的知名度，尤其是在中国许多大中城市处于绝对领先地位。而在1997年到1999年这段时间其新产品的推出基本上没有妇科药，推广的总销售额也太小，而TYS药业在成立的那一天，就用细分市场理论设定了企业的专业化道路的特色，即以发展妇女儿童的健康事业为主进行市场定位。为了这一目标的不断向前推进，公司总经理就认定必须有一系列化的妇女儿童产品进入市场，并推广成功，满足消费者的需求。于是TYS药业总经理就在这方面加强了产品的研发和产品的嫁接，到1999年的六月份TYS药业已形成了妇科的生殖、补血、调经系列产品的生产和储备，同时在生殖、乳腺、更年期方面进行继续研究，并确定了妇科以“K”为主的品牌思路。这时在儿科领域也同时嫁接了近十多个产品，产品涉及感冒、消炎、健胃消食、益智、退热、驱虫、抗病毒等儿童常见病的多个方面。2．2000年以前企业的其他情况：组织机构：总经理领导下的部门负责制，但没有正规的销售及市场部，原市场部的功能仅限于对发货和回款的粗放管理。生产方面：没有实施GMP（药品生产质量管理规范）达标，生产方面的硬件条件不太好，生产的场地和设备有限。市场网络：TYS药业基本上是以个人代理制和底价承包制为主进行市场拓展，公司对代理商及底价承包商的管理还不太规范化。但是90%的代理商和底价承包商基本上只做了TYS药业的产品，没有在外接其他药企产品，大部分市场经理是随着企业发展而发展起来的，对企业、老板及产品有较深的感情。整个公司对销售网络基本没有培训、指导和监督，2000年的销售过了CCCC万元。二、H娃娃品牌的命名及第一次策划推广当时笔者“孟庆亮”及后来的相关营销管理人员都没到TYS药业，整个公司的营销管理都靠公司的总经理亲自把握，同时总经理也是TYS药业的创办人，是TYS药业妇女儿童药专业生产和销售的倡导者，并认定了未来的医药企业的销售及竞争一定要以“品牌”为带动，同时经过市场调查发现儿童药市场除“护彤”并没有其他强势品牌，更没有全国级的系列化的儿童品牌，可以说存在了一个很大的市场空间，如何开拓市场必须要有一套好的品牌发展战略，而要实施品牌战略的第一步便是确定一个响当当的，有比较有亲和力的品牌名，尤其是儿童品牌。作为公司的总经理对食品工业中的娃哈哈品牌一直是推崇至佳，对于起这个品牌名是思考了很久，有一天一人呆在办公室里，翻看一本杂志，当翻到一本年画，在年画中一群活泼可爱的娃娃形象突现在自己面前时，突起灵感，就给自己一系列儿童产品取名“H娃娃”吧，名字取好后，便开始了定名的调查研究，发觉此名字非常具有亲和力，很容易被市场接受，而且有利于将来的品牌规划和传播，于是赶快到国家工商行政管理局进行商标登报，在注册时发现没有人把此商标登记，于是马上找到了北京昌荣广告公司进行H娃娃文字及形象设计，并进行了包装及部分宣传品的设计。第一次策划推广：品牌定位：定位为儿童健康专家，以区别于其他儿童药生产厂家突出企业产品的系列化及专注儿童的健康成长这一伟大事业。商标策略：除了第五类以外，没有进行关联领域注册。产品策略：产品开发及推广涉及儿童健康成长的方方面面，但在企业还没有进行GMP认证之前，暂时只推企业目前有生产能力的片剂及颗粒剂，同时此两个剂型中的小儿新速效感冒颗粒及小儿罗红霉素分散片又是儿童常见病中第一高发病感冒所常用药，有足够的市场空间，便于市场的起动。包装策略：体现品牌的系列化，同时采用H娃娃的形象标识以利传播，当时还没注册，也没有确定下来，主导产品采用包装规格的差异以形成价格差异，购买心理差异。产品定价：由于儿童药价格差别大，高端市场上有25元左右的产品，低端市场上有5元以下的品种，价格在12元到20元之间的产品存在较大的空档，因此H娃娃系列产品产品以12到20元之间为主。渠道策略：由于公司的产品都是老的品种为主，将来都可能进入OTC产品目录，因此H娃娃系列产品以零售市场为主，医院跟进的整体策略。促销策略：学术推广与市场推广相结合，终端推广与媒介传播相结合。但是第一次及第二次推广中并没有很好的落实，没有执行。营销目标：没有定明确的目标，但老板有一个心里期望目标。目标市场：希望导入公司所有的K栓已推广的市场，但是客户80%是做处方药的。进入渠道的价格：采用对商业一种较低的价格，以便减少进入市场的难度。目标消费人群：以城市人群及发达的农村地区为主进行推广。宣传及广告：除了一本小册子及一张POP外没有什么其他宣传品，广告片没有制作。代理商及承包人政策：仍然以底价承包为主，公司不给予任何投入，以一个较低的价格进行承包。上市及结果：2000年6月份TYS药业第一次营销会议在大连万达酒店举行，公司对几年来的市场工作进行了回顾，同时对H娃娃系列产品进行了宣传，并宣布了对各地代理商的政策规定及对各地商业的政策规定，但是大多以处方推广成功的办事处无法理解公司的意图，也没有OTC市场的经念。上市半年后除部分市场有少量回款外，各地虽有一定发货，但是都没有回款，大多市场经理主要是不想推、不知如何推，对H娃娃的品牌规划及产品不认同，认为都是老产品，价位比同类产品高，因此大多市场并没有把总部的意见当回事，有个别市场有退货现象发生，整个上市不太理想。当年小儿新速效发货近AB万元，罗红霉素分散片销售不到R万元，除湖南及云南有总额不到YO万元的回款。第二次策划推广回放2000年的上半年营销工作会议后，总经理已经意识到企业的发展速度已经没有前两年快，加上随着企业规模不断扩大，企业必须加强市场的管理和各方面的调整，但是自己一人已明显感到力不从心，于是开始招募高级营销管理人员，笔者孟庆亮于2000年八月份在长沙和总经理见面，因笔者孟庆亮从94年以来基本上从事妇女儿童的事业，主要是美国亨氏食品及正清制药的玉清品牌，并且在1999年就想策划“一休”系列儿童产品。当韩总介绍完企业的情况后，笔者孟庆亮对K牌及H娃娃两个品牌是喜爱有佳，加上笔者孟庆亮在1999年主持过一次全国妇科产品的调研，知道K栓的地位及市场情况。于是，当年九月笔者孟庆亮北上到了北方工业重镇唐山，一进入公司便对企业的情况开始进行细致的了解，但是由于企业的一些特殊情况本人并没有真正全面了解透企业，便开始营销体系的规划及人员招聘工作，十月份策划经理及另外一名商务经理到位，H娃娃的第二次策划推广开始.企业相关问题诊断：商标策略：除了第五类以外，进行关联领域注册，以利做大过程中的品牌保护及未来中国弛名商标的申报。同时进行形象商标运用，以利传播形象统一及传播费用减少。产品问题：公司已有好娃娃系列产品八个，已经具备生产能力的有小儿新速效感冒颗粒，罗红霉素分散片，健儿消食口服液，小儿咳喘灵口服液，小儿智力糖浆。另外还有小儿退热栓，小儿治虫栓、小儿退热口服液等。已上市的产品有小儿新速效感冒颗粒，罗红霉素分散片。健儿消食口服液及咳喘灵口服液正在进行试产，11月底第一批货生产出来。小儿智力糖浆因中药保护品种批文还没拿下及其他原因暂不上市。产品推广还没有系列化，整个市场实际上还只有小儿新速效有一点销售和回款，罗红霉素分散片因哈药的小儿严迪的强大阻碍也没有多少销售，健儿消食类竞争产品太多，前期推广压力也会太大，小儿咳喘灵口服液知名品牌相对较少，可以推广。定价问题：几个产品的市场零售价中档偏高，经调研，消费者接受度高，消费者主要关心的是产品的疗效，口感及副作用。因是老产品，此价格一方面会给中间商价高的感觉，同时也可给各级通路成员确有利可图，能调动大家的经销积极性，因此价格策略坚持第一次的策略。促销问题：虽说第一次确定了市场推广和学术推广相结合促销策略，但是整个公司在学术推广上因没人进行工作，实际上并没有开展，市场推广上由于公司前期底价放得太低，实际上也没有对市场有支持，也不可能有支持，除湖南和云南有一点主动的市场推广行动外，其他市场没有动静。因此，企业并不是促销策略定错，而是如何开展，以及开展的资金来源问题的解决。渠道问题：各代理商及底价承包人基本上只做市场，并没有开医院。企业定的以市场为主，医院跟进的策略的思想并没有问题，关键问题还在于企业暂时根本不能执行，因此仍然要执行这一策略，关键要调整市场策略。营销目标：企业对自己的产品没有一个市场目标，因此必需根据上一年度的情况及市场情况确定一个公司的整体计划及具体市场计划，并进行分解。市场目标：原定位在城市及较发达的农村地区，经市场调研基本正确，但是云南及湖南的推广又让公司的决策者认识到，广大的农村的乡镇也有一定分销，且份量在不断上升，因此目标市场应扩大到乡镇一级，这主要是因为中国计划生育的结果，小儿药的价格因素在购药时越来越影响小。进入市场政策：不能太低的价格包给各地代理商及承包人，这样企业永远别想进行市场的统一规划及未来的品牌经营。建议调高一点代理价格，但是不一步到位，分段执行。宣传及广告：统一制作一部份宣传品及广告带，以统一H娃娃的形象，同时也可统一设计一套VI系统，各地按统一VI形象执行。进入商业价格：因市场基本尚未开发，因此应考虑对医药商业的最低供货价不能太低，一是考虑做起来后难提价，同时要考虑进入医院市场后的费用现实。因此对原给商业的最低价不能低于批价的XX%。推广的办法：因公司要进行大规模的GMP生产体系的投资，无法对市场进行大量投入，因此仍以代理制及底价承包为主，探索预算制，后总结为混合制品牌营销。企业的其他问题：生产方面：GMP的改造已近尾声，但是认证大概要在第二年，企业的产能要发挥优势还有待时日，要充分考虑生产与市场的匹配关系，因此市场不能全部开发。企业的销售体系：企业的销售体系以底价代理为主，大多销售代理商基本上是随着K栓的发展而成长起来的，但是企业对他们极少管理和培训，市场的拓展全凭代理商及底价承包人，90%的代理商及底价承包人基本上没有接外面的品种，对企业和老板是认可的。物流及资金流情况：企业的物流及资金流信息全被代理商掌握，企业的应收款较大。代理商对产品认识程度：由于公司K栓是以医院推广获得成功，大家对医院推广有信心，对以零售为主的H娃娃列产品没有把握，而整个公司对H娃娃系列产品的市场推广也没有一套成熟的办法，并且公司也没有一个样板市场做起来，公司又没有对市场有任何支持与帮助，没有任何培训，同时公司没有让代理商真正认识到H娃娃系列产品的真正的市场价值，也没有真正理解公司H娃娃这个品牌的真正含义，在大家的眼中认识到产品是老产品，价格比同类产品高。另外由于当时公司的销售管理的粗犷，公司主导品种K栓已窜货较严重，但是由于物流与资金流信息都被代理商及底价承包人掌握，企业虽说制定了对窜货的办法，但是实际上根本不能兑现。因此大多想做的人也担心市场还没做起来市场已被窜乱。企业虽说已开发市场四年，虽说是赚了一点钱，但是资金由于搞生产硬件的建设，公司的资金状况也是相当紧张的，因此大的市场投入也不太现实。经过对以上的分析，笔者提出以下的第二次推广的思路并得到老板的认可。A、企业对H娃娃的市场推广，不求在一年内铺向中国全部市场，而是根据市场和企业的综合因素逐步推广，在推广中不断完善。第二次推广的最大目的在于局部市场获得成功，通过局部市场的成功进而影响全局，并且避免大的失误。B、企业在家门口建立队伍，打造样板市场，让大家认识到企业对此产品是非常重视的，企业正在朝着自己定的战略目标在努力奋斗。C、国内市场培育几个大市场，但是这几个市场一定要具备以下条件。第一、认可H娃娃这个品牌本身就具有很大的亲和力、易记忆、易传播这一现实；第二、认识到儿童产品受国家医疗体制改革的影响小，敢于大胆投入；第三、认识到公司是国内第一家儿童产品系列化生产厂家这一巨大商机，并且首先上市的产品都是儿童的常见病和多发病的产品，可以说都是长线产品，市场的潜力大