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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料协助员工拥抱变革管理变革是企业中每一分子--自高阶主管以降--都应负起的责任JenniferA.LaClair,RaviP.Rao本文译自Helpingemployeesembracechange麦肯锡季刊,2002年第4季一提到在组织内部实施6标准差计划、最佳化业务流程、采用新销售策略等大型变革，主管们都知道，最难以掌握的是员工适应新秩序的能力。虽然大型计划一旦遭到员工误解或抗拒，预期利益可能大幅缩小，但事实上，改革的进行方式，对成败的影响也同样重大。不过值得庆幸的是，当企业励精图治时，即使小小作为也能影响深远。为了探讨在变革流程中，人员的角色安排与流程议题，我们研究了40个组织的变革计划，对象涵盖银行、医院和公用事业，计划内容涉及合并、大型成本节省措施，以及新订价策略。这些项目皆由高阶主管发起，为组织创造经济效益的潜力都很大，且均需要公司上下在行为、工作和流程上改头换面。我们从两个面向进行研究，先比较项目的预期价值(列于业务规划报告书中)，与公司宣称项目完成后真正获得的价值，两者之间的差异。其次，根据十二个普遍认为会影响变革管理效能高低的要素，包括中高级主管在计划中扮演的角色、企业管理项目的技能与训练，以及鼓吹变革的奖励内容，评比调查企业的实力(见图一)。据此，我们将各家企业在变革管理方面的优、缺点，与40个计划的已实现报酬做一比较。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料总体而言，58%的受访企业未能达成目标；20%最多仅获得了预期价值的1/3，其它42%则成功达成目标，或者超出预期——有的甚至达成目标的200%至300%。变革收益敬陪末座的公司，变革管理能力的确欠佳；相对地，大丰收的企业，管理变革的能力也就愈强(见图二)。由图二可知，对任何一种计划或产业部门而言，一家公司在12个变革管理要素上的平均得分(1至5分，最差到最佳)与获得的价值，存在高度相关性。这种收敛性质显示，未能妥善管理变革的公司，也无法掌握计划可以发挥的潜在力量。但是我们也发现，公司任何层级员工的实力，包括：资深主管、中阶经理，或前线人员，都可提高改革成功的机会，并且各个层级的重要性不分轩轾。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料然而，在一、两个层级上出现问题的公司，大致上可完全或大部分掌握变革计划的利益(见图三)。有7家公司的两个层级很强，但是其它部分的能力则很弱。例如：有一家中型区域银行的前线技能薄弱，而一家生产计算机硬件的国际厂商则中阶管理职权不强。但是平均而言，这7家公司都获得了129%的预期价值。事实上，在任两个层级均缺乏变革能力的企业里，也可掌握将近70%的预期价值。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料研究当中表现最为突出的11家公司，其每个层级均能有效管理变革，也就是说，从资深主管、中阶经理到前线员工无不投入，此外，职责划分明确，并且整个组织上下都明白变革的缘由。这11家公司平均获得143%的预期收益。相对地，在未能达成预期目标的公司群组里，高阶主管不是缺乏承诺，不然就是无法贯彻始终；中阶主管的项目管理技能有问题，而前线员工则训练不足，或者觉得困惑、混乱。另外，11家在3个层级皆有问题的公司，平均而言，只获得了35%的预期价值。以研究中的两家医院情形为例。两家的目的都是藉由设立独立的采购小组，降低成本。其中一家医院的董事长和采购长公开说明计画的大胆愿景，并且院内各个层级的利害关系人(即医生)均全程参与计画。但在另一家医院里，董事长未对变革做出指示，在执行过程中，被描述成「隐形人」；其它的资深主管大部分也都保持缄默；中阶经理不清楚谁有决策权；前线人员也不了解新政策，或者遵守的理由何在。结果前一家医院不到一年之内，就超出预设目标(达成规划进度的125%)，而第二家医院则勉强省下预定的一半支出。此外，其它要素，诸如供货商关系到产业情况等等，也会影响实际结果与预期目标的差距大小。如果第二家医院的任一个层级在落实变精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料革之前，能够更佳充分准备，那么变革计画就可以收到更好的成效。发展新策略或者经营计画改弦易辙，是组织注入活水的最重要方式，其有利于企业保留竞争优势，并刺激组织奠定长期成功发展的基础。因此，预先培养组织各个层级迎接变革的能力，也就与项目的周详擘画同等重要。