《某集团组织变革思路》

组织变革思路第2页H&J目录•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确集团定位•二、引入治理结构•三、建立集团组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程第3页H&J组织变革的系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统第4页H&J战略转型对组织变革的要求•龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。•龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。•龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。第5页H&J战略转型后组织上四大功能缺位•1、战略管理功能缺位•2、协调监控功能缺位•3、牵引动力功能缺位•4、资源平台功能缺位第6页H&J关键组织矛盾•组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织，组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。•一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。•在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。第7页H&J组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机第8页H&JSloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征第9页H&J这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征第10页H&J第一次变革--从个人化管理到职能管理老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第11页H&J第二次变革--从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来3、整顿销售网络，提出销售四原则；4、建立了统一的研发（R&D）机构第12页H&J第三次变革--从功能分层到产业决策典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业控股公司财务——管理方式创新控股公司战略——决策方式创新控股公司品牌——全面质量管理第13页H&J第四次变革--从产业决策到组织再造市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。主要内容有三个方面：1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例第14页H&J龙蟒集团的关键组织矛盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾：虽然股份公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人负担过重，以至呕心沥血的地步。第二大矛盾：“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求——管理分权化之间的矛盾日益图现；在高度集权的情况下，优秀人才难以成长，“企业家群体”无法形成；最终的结果是老板依然疲惫不堪，有抱负的人才则易木而栖。第三大矛盾：战略决策与集团公司的运营均没有进入正轨。集团未能形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司也未建立有效的监管体系。第四大矛盾：龙蟒集团是一个充满活力的组织，上下一心，干劲充足，官僚习性还未被发现。龙蟒集团目前三大矛盾与危机并存第15页H&J•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确集团定位•二、引入治理结构•三、建立集团组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程目录第16页H&J组织变革的框架•在“战略转型”+“三大组织矛盾”的双重压力下，龙蟒集团迫切的面临组织变革。尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击，但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围，以保证变革在组织的所能承受的范围之内。•对本次组织变革，我们给出的指导性的表述是：明确集团定位引入治理结构建立集团组织实现适度分权优化业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程第17页H&J•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确集团定位•二、引入治理结构•三、建立集团组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程目录第18页H&J一、明确集团定位•从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：金融型控股公司管理型控股公司经营型控股公司•金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。•管理型控股公司——典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，第19页H&J一、明确集团定位所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。•经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。第20页H&J一、明确集团定位•龙蟒现行的管理体制的本质是：集团公司功能缺位，管理虚拟化；股份公司作为一个“准经营性控股公司”代为执行集团公司的职能。•我们认为，不能继续让股份公司承担“准经营型控股公司”的职责，要让股份公司和集团公司“各就各位”。而龙蟒集团公司本身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动。因此，它不可能成为经营型控股公司。•龙蟒集团公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主要进行“投资收益率”的管理。这不符和龙蟒核心能力的要求和龙蟒发展三大战略产业领域的要求。第21页H&J不能选择金融型控股公司的理由1、龙蟒集团的目前核心能力是其对磷化工产品的经营能力，这种核心能力有主要凝结于以李总为核心的高层团队以及对企业经营管理过程有效控制与管理的经验积累，这是我们的优势。优势必须进一步发挥。管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥龙蟒集团原有管理的优势一种模式。2、龙蟒集团的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长“现金流”的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他不同于“手持巨额”资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业的并购重组的运作，实现资本的增值。其他两大新生领域能否运行成功取决于磷化工产品的进一步做强做大。龙蟒集团要发展三大战略领域，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高层级把握各业务领域的动态，又不断推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。第22页H&J集团公司的定位•集团公司应当定位于从“股份公司”待为执行的“准经营型控股公司”向“管理型控股公司”逐步过渡。•这种定位的两层含义：1、“管理型控股公司”是四川龙蟒集团公司发展的方向。2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。首先，企业家在股份公司经营管理方面，需要持续的介入一段较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期结束后，能真正抽身出来，完全从事集团层面的经营管理。第二，集团公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需要一段时间，这段时间内，股份公司还需要承担一定的职能。因此，集团还不是一个完全意义上的管理型控股公司。第23页H&J集团公司的功能构建功能功能描述功能实现的思路战略管理中心制定政策和战略，规划集团产业发展体系，牵引事业发展。1、成立专业的决策咨询机构（比如专业委员会）进行战略决策2、建立专门的战略研究部门来支持战略决策。3、强化对下属企业的战略性投资、集团及下属企业资本运作项目的统筹安排和管理。运营监管中心一方面集团要进行资产管理，对资产的存量、增量、配置、收益进行管理；另一方面，集团为推进产业发展，对集团所属企业的整体运行情况、结构性的信息以及重大事项进行监督、指导、控制。1、明确界定集团公司要对下属严格控制与管理的范围，如下属企业自觉进行汇报和请示。2、应当成立专门机构的来管理下属企业的经营计划、经营成果、预算及决算、资产状况等经营上的重大事项。3、建立内部审计机构，对下属企业财务状况进行审计。4、对不同类型的企业进行分层分类监管。5、在时机成熟的情况下，引入全面预算管理体系，以期实现监控和放权的最有效平衡。牵引动力中心集团公司要成为所属企业发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动所属企业的不断壮大。1、集团公司首先要制定下属公司经营者的激励考核方案。2、在保证有效监控的情况下，逐步放权，激发下属企业的活力。支持服务中心集团通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持下属企业。1、资源共享：建立共享信息平台、建立共享人力资源平台：比如集中招聘、统一培训、共享专家系统。2、进行内部资源调剂：比如组织内部信贷，组织营销渠道嫁接等。3、提供统一服务：比如帮助下属企业对外融资。第24页H&J•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确集团定位•二、引入治理结构•三、建立集团组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程目录第25页H&J