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第九章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展学者格林纳把组织的成长过程分为五个阶段：创立阶段：组织的幼儿期聚合阶段：组织的青年期规范化阶段：组织的中年期成熟阶段：组织的中年期后期成熟后阶段：组织的老年期组织老化的特征•组织老化的第一个特征是机构臃肿•组织老化的第一个特征是反应迟钝•组织老化的第一个特征是文山会海•组织老化的第一个特征是模式僵化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的含义及其动因1.含义：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能。42.组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求5二、组织变革的类型与目标1.组织变革的类型：战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。62.组织变革的目标：7变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等8（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序1.组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：910通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序2.组织变革程序二、组织变革的阻力及其管理1.组织变革中的阻力：11团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力2.消除组织变革阻力的管理对策：A.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段12三、组织变革中的压力及其管理压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因：组织因素个人因素压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应13四、组织冲突及其管理1.冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素142.竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善153.竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会164.无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展175.冲突的类型常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突18冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突•认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致•建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突•明确必要的职权关系•授予参谋人员必要的职能权力•给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突•选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会•对委员会的规模提出限制•在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡•做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用6.组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力207.处理冲突的办法1）强制•强制就是组织的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般说来，强制的方式适用于以下几种情况：•当必须采取迅速果断的行动的时候，•需要对某些主要问题采取特殊措施，•处理对于组织利益至关重要的问题。2）裁决•在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。这种方法的长处是简单、省力。3）教育和培训•实行教育和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。4）改变组织结构•通过调整和改变组织结构的方式，也可以起到对冲突的限制作用。一般情况下，可以采用以下几种具体做法：A.把目标相同的有关部门一体化。B.采用矩阵式组织结构。C.进行岗位、角色互换。D.调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。5）信息的沟通和交流•信息来源不一、得到的信息不全面也是冲突产生的原因之一。针对这种情况，应该加强信息的沟通与交流，了解并掌握全面情况，在此基础上进行谈判和协商，求同存异。第三节组织文化一、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。25中兴的企业文化•1.诚信文化：诚信的第一个概念。企业的诚信。诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。•2.顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。•3.学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。松下的企业文化•产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。•松下精神的教育训练•一是反复诵读和领会•二是所有工作团体成员，每个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。•三是隆重举行新产品的出厂仪式。•四是“入社”教育。•五是管理人员的教育指导。•松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。二、组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：28组织文化的特征3.发展性1.相对稳定性4.超个体的独特性2.融合继承性三、组织文化的结构•物质文化层：是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。•行为文化层：从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。•制度文化层：制度文化是企业文化建设的中层结构部分,它是相对于表层的物质文化、浅层的行为文化建设而言的。•精神文化层：精神文化层是组织文化结构中的核心层次。29四、组织文化的核心内容组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等30五、组织文化的功能与塑造1.组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能312.组织文化的塑造需要经过以下几个过程：321•选择合适的组织价值观标准2•强化员工的认同感3•提炼定格4•巩固落实5•在发展中不断丰富和完善