500强工具精选---通用管理工具

环众物流咨询&软件开发有限公司RoundsmenLogisticsConsulting&SoftwareCo.Ltd.世界500强企业管理工具精选通用管理工具环众物流3目标管理应用典范：通用电气应用时机：适用于企业各个领域的管理，尤其针对具体项目的管理。环众物流4目标管理目标设立过程督导总结评价目标必须有一定的弹性目标设立过程的前期咨询和实施过程中的咨询一定要充分是否有效使用报告和程序环众物流5标杆管理应用典范：美国电话电报应用时机：企业局部或整体业绩改善；缩短与优势企业的差距或超越优势企业；提供学习优秀企业的途径和操作方法。环众物流6标杆管理确认标杆管理的目标确认比较的目标收集分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高环众物流7知识管理应用典范：摩托罗拉应用时机：提升企业整体素质；培育企业学习力、创新力；保护企业知识产权；建立学习性组织。环众物流8知识管理观念更新设定专门的负责人和负责部门建立健全知识管理的激励机制树立知识管理风险意识加强知识产权保护知识管理同其他管理活动相协调环众物流9法则应用典范：IBM应用时机：无论人力资源、财务、营销、生产、投资，以及企业外部事务都可以。环众物流10法则收集相关数据将数据从大到小排列计算每一个数据在总数中的百分比，同时计算累计比，当累计达到80%时，所对应的因素就是关键的20%环众物流11管理应用典范：西斯科应用时机：经常被用于库存管理，但企业各项事务都可以用到。环众物流12管理计算每一种材料的金额按照金额由大到小排列计算每一种材料金额占库存总金额的比率计算累计比率分类（累计比率在0%－60%，A类；60%－85%，B类;85%－100%，C类）环众物流13六西格玛管理应用典范：摩托罗拉应用时机：企业经营管理的任何环节、任何工作。环众物流14六西格玛管理明确核心流程和关键客户认识客户的需求评估公司当前的业绩制定先后顺序扩展和整合六西格玛管理系统环众物流15系统应用典范：IBM应用时机：用于企业形象塑造。环众物流16系统企业理念识别行为识别视觉识别环众物流17头脑风暴法应用典范：摩根大通应用时机：用于激发思维的工作场合。环众物流18头脑风暴法排除评论性批判鼓励自由想象要求提出一定数量的观念探索研究组合与改进观念环众物流19德尔菲法应用典范：美林应用时机：用于各类预测，以及确定各类评价指标。环众物流20德尔菲法制作征询调查表选择适当的专家（人数15人左右）分轮次调查总结专家意见，形成预测结果环众物流21决策法应用典范：富国银行应用时机：适用于各类决策。环众物流22决策法明确课题分析原因根据课题以及探明的原因制订更合适的方案潜在问题分析在上述分析的基础上，作出决策并执行决策环众物流23六顶思考帽应用典范：西门子应用时机：用于创新思考，也经常用于解决日常事务中的问题。环众物流24六顶思考帽白色思考帽-中立而客观红色思考帽-愤怒/狂暴与情感黄色思考帽-耀眼的/正面的黑色思考帽-阴沉/负面的绿色思考帽-创意蓝色思考帽-冷静的步骤：戴帽—摘帽—换帽—用帽子把思维表现出来环众物流25应用典范：福特汽车应用时机：用于企业流程改造，以实现更大的经济效益，可以用于企业整体流程的再造，也可以用于局部。环众物流26内涵：观念重建-流程重建-组织重建设定重组方向现状分析设计重组方案制定解决问题的计划实施重组方案持续改善效果评价环众物流27是非矩阵应用典范：道达尔应用时机：当经理人要找出一件事情的原因，以及在一大堆原因中找出真正的原因时。环众物流28是非矩阵描述现状，把研究课题介绍清楚在矩阵的“是”列确定发生了什么在矩阵的“非”列列出可能发生而没有发生的事情研究两列，通过比较两种情况找出不同或异常的地方研究区别并找寻与原问题的关系环众物流29应用典范：日本电报电话应用时机：可以用于任务问题的解决，尤其广泛应用于产品革新/技术开发/工作改进/管理改善等。环众物流30内涵：Why、What、Who、When、Where、Howto、Howmuch利用5个W和2个H提问，分析现状在把握现状的基础上，利用5个W和2个H提问，预测未来如果上述两步的回答中，存在不能令人满意的，或者无法解决的问题，那么它们就是突破口根据突破口，再利用5个W和2个H提问，找到解决问题的思路作出决定，并执行决定环众物流31检核表法应用典范：索尼应用时机：可以用于多种场合，尤其适用于革新项目。环众物流32检核表法对要解决的问题，从尽可能多的方面进行提问对所提问题逐一审核思考，并回答，从而形成多个解决设想对每一个设想逐一分析检核，形成解决问题的综合方案环众物流33情形分析图应用典范：沃达丰应用时机：可以用于各类管理问题的解决和预防，并经常与头脑风暴法结合使用。环众物流34情形分析图准备一张挂纸将影响对象表述出来，并把它写在中央开展集体讨论，激发群体思维，尽可能找出影响问题的所有因素将每一个因素列出来，并用箭头指向中央逐一分析这些因素，并逐一找出对策，对策写在因素的旁边环众物流35法应用典范：新日本石油应用时机：用于信息收集和处理，从纷繁的信息中找出解决问题的出路。环众物流36法召开头脑风暴会议，针对问题提出设想，并将设想列出来制作基础卡片分小组讨论，形成“小组标题卡”进一步分类，形成“中组标题卡”再次分类，形成“大组标题卡”卡片编排，寻找联系讨论并确定方案环众物流37定点超越法应用典范：施乐应用时机：用于学习和超越竞争对手，以提升企业竞争实力。环众物流38定点超越法目的明确而且具体适用性广，实效性强不断超越，永争第一环众物流39缺点列举法应用典范：马自达汽车应用时机：用于创新，发明以及工作改善。环众物流40缺点列举法针对某个具体的产品或事物，尽可能多的列举它的缺点，然后在此基础上，找出主要缺点加以改进环众物流41成本领先战略应用典范：松下电器应用时机：用于制定成本竞争战略；分析并寻找降低成本的途径。环众物流42成本领先战略产品成本能被降低吗设计选料非常贵吗削减间接工作，控制收支帐户降低固定资产工作进度太慢吗公司在做不经济的购买吗重新设计并用价值工程分析加强质量控制改进购买方法，更换供应商改进生产过程控制变动成本高吗固定成本高吗消费者倾向于高品质的产品在营销战略中强调品质改进雇员的教育和培训实施激励系统改进持久性更换过时的机器分析工作过程重新考虑雇员的技术水平和能力有许多东西过时了吗有许多返工吗是否否否否是否否是是否否是是是是环众物流43杜邦系统应用典范：杜邦应用时机：综合分析和评价企业经营状况；制定利润目标；分析利润实现或不能实现的原因。环众物流44杜邦系统内容：利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合分析和评价企业财务状况增加利润总额：必须提高销售利润率，在一定销售收入的前提下，减少成本与费用减少资产占用水平应通过控制投资，优化资产结构，充分利用资产，防止闲置浪费，剔除不合理占用等环众物流45效益分析雷达图应用典范：宝德信金融集团应用时机：综合分析和评价企业经营状况；寻找企业的优势和弱势；在经理人的日常管理中，也可以用来分析所在部门的工作业绩处在什么水平上。环众物流46效益分析雷达图收益性流动性安全性成长性生产性tu环众物流47杠杆收购应用典范：沃尔玛应用时机：主要用于企业资产重组。环众物流48杠杆收购内涵：以少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司全部或部分股权收购条件：财务状况比较良好，负债率较低，有比较充足的流动资金，并且有良好的流动性经营比较稳定，收益水平一直比较高经营管理水平比较高具有比较明显的市场竞争优势，产品的市场占有率较高，产品和销售市场多元化，能够抵御经济的周期波动现金流量比较稳健有合理健全的企业长期发展计划环众物流49本量利分析应用典范：俄罗斯天然气工业应用时机：财务分析；预算编制。环众物流50沃尔评分法应用典范：日联控股应用时机：用于企业财务状况综合评价；用于企业偿债能力评价；用于客户或其他合作者信用状况评价。环众物流52沃尔评分法流动比率净资产/负债总额总资产/固定资产销售成本/存货销售额/应收帐款销售额/固定资产销售额/净资产环众物流53综合评价法应用典范：贝尔南方应用时机：用于全面分析企业财务状况。环众物流54综合评价法赢利能力的主要指标是资产净利率、销售净利率、净值报酬率（三个指标2：2：1）偿债能力四个常用指标：自有资本率、流动比率、应收帐款周转率和库存周转率（比重均分）成长能力三个常用指标：销售增长率、净利增长率和人均净利增长率（比重均分）环众物流55销售百分比法应用典范：康尼格拉应用时机：用于预测资金需求量，为预算编制提供基础。环众物流56销售百分比法确定销售百分比计算预计销售额下的资产、负债、所有者权益项目的数额预计留存收益增加额计算融资需求环众物流57