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1．应用企业简况重庆长安民生物流股份有限公司（以下简称“长安民生”）成立于2001年8月，是一家极富专业精神的第三方汽车供应链物流综合服务商。2006年2月在香港联交所创业板上市，并于2013年7月成功由创业板转主板交易，主要股东为中国长安汽车集团股份有限公司、民生实业(集团)有限公司、新加坡美集物流有限公司。2017年长安民生在中国物流企业中排名第29位，在汽车物流企业中排名第3位。长安民生已同长安汽车、长安福特、长安马自达、长安铃木、北奔重汽、德尔福、伟世通、西门子威迪欧、伟巴斯特、台湾六和、宝钢集团、正新轮胎、杜邦、本特勒、富士康等国内外近千家汽车制造商、零部件供应商及原材料供应商建立了长期合作关系，为客户提供国内外零部件集并运输、散杂货运输、大型设备运输、供应商仓储管理、生产配送、模块化分装、商品车仓储管理及发运、售后件仓储及发运、KD件包装、保税仓储、物流方案设计、物流咨询与培训等全程一体化物流服务。长安民生在全国设立了27个分支机构，业务网点遍布全国，建立了8个仓储发运基地（VDC）、3个水运中转站/码头、4个铁路中转站、8个长安福特PDC、3个取货点，掌控整车公路运力近6000辆，水路滚装船29艘，零部件运输车辆超过1000辆，为实现未来全国网点间的多式联运、高效协同联动提供了可能。长安民生是重庆市认定的企业技术中心、高新技术企业，通过了工信部两化融合认证。公司总计申报专利73项，已下证10项，已受理13项，初审合格9项，实审中18项，已授权23项；总计参与标准编制10项，已发布5项，即将实施1项，正在编制评审4项；总计获得软著25项，版权5项。“基于车载智能终端和大数据云平台的汽车物流鹰眼慧运地图运用”荣获2018年重庆市物联网十大应用案例。2．企业通过信息化技术要解决的业务流程、经营管理等方面的突出问题或者行业内存在的影响物流效率的突出问题长安民生现有整车仓储VDC（VehicleDistributionCenter）系统是一个经过10年修改的订制化系统，系统扩展性差，同时承载了较多的外挂程序，废旧功能堆积，业务相关操作出现卡滞，数据处理、报表输出异常等情况日渐频繁。同时经过10年的发展，中国经济环境、汽车行业环境、客户需求已发生颠覆性的改变，主要情况如下：中国经济环境：“低成本时代”来临，企业必须实施创新驱动战略，形成核心竞争力，寻找低成本要素新来源，降低运营成本，汽车行业环境：汽车行业呈现新技术跨界融合、服务体验网络化、需求定制化的特点，主机厂对整车物流的协同性、专业性、柔性提出更高要求，需要新的服务、管理模式。汽车物流行业处于一个转型变革期，各种创新思维风起云涌，如果继续沿用传统的物流模式，我们将就会被这个工业4.0时代所淘汰。要跟上时代的步伐，我们必须转变思维方式，从原有的劳动密集型向技术密集型转变，让互联网思维及大数据分析植入传统业务，线上与线下结合，流程与系统并行，以信息系统为依托，迈出“智慧物流”第一步。客户需求：长安汽车、长安福特等主机厂在销售网络逐年下沉，互联网销售模式逐渐兴起的多重影响下，OTD交付要求不断提高，对整车仓储发运效率提出了更高的要求。为此，长安民生物流构建了的整车智慧仓储管理系统i-VWMS项目，项目联合国内物流系统建设经验丰富的唯智信息技术（上海）股份有限公司共同进行研发实施，该系统覆盖了我司整车仓储从商品车下线收车、发运出库、发运出场等场景，包含现有旧系统的所有功能，增加了资源智能调度功能、场站智能化管理、盘存管理、自有车辆管理、过程质量管理，实现库房作业无纸自动化，调度管理智能化，操作过程管理精益集成化和仓储场地运营可视化，有效提高操作效率，达到降本增效目的；同时具有快速模板化复制向外部进行市场化拓展能力，满足多品牌客户需求，提升客户满意度，降低运营成本，高效完成客户指标。3．信息化进程，实施中遇到的主要困难、问题与解决措施，企业信息化是如何推进、组织，一步一步深入的？3.1主要困难、问题和解决措施在整车智慧仓储管理系统i-VWMS项目实施进程中，主要的困难和问题有以下五点：1)项目计划上线时期为销售旺季，存在影响整车业务操作风险；2)通过前期充分调研交流，国内外市场上没有成熟的解决方案；3)项目时间紧、需求创新性高；4)系统实施要求有高可复制性，可实现快速推广；5)涉及数据接口众多，还有外部系统接口打通需要同步协调。项目组经过多次调研、讨论和规划，整合主机厂、供应商等链条企业需求和意见，并结合项目自身特点和发展要求，制定了如下解决措施：1)选择合适的上线时间，做好应急预案；2)以业务团队为主进行业务场景梳理与流程逻辑设计，并与供应商共同评估实施可行性及折中方案；3)严控时间节点、严格任务分解和跟踪；4)充分调研、细致设计，实现标准化、易用性、推广性；5)做好与外部系统接口建设同步的规划，确保项目最终实施效果。3.2项目推进和组织为保证项目的有序推进和问题及时响应，建立了项目组织机构，相关资源保障和完备的项目管理机制：1）组织机构2）资源保障硬件资源知识产权保障a)长安民生拥有标准产品使用权；b)定制开发功能模块供应商不能作商品软件进行销售；c)供应商协助长安民生进行信息化项目申报。3）管理机制项目组日志制度，项目组每天填写项目日志，总结日常工作；项目组周例会制度，项目组每周召开项目例会，由双方领导、项目经理、项目组成员参加的项目沟通会议，对上周工作进行总结、问题与风险分析及下周工作安排；项目会议纪要，针对项目过程中任何由双方项目组参加的会议，均要形成会议纪要，对会议达成的决议签字确认；项目阶段汇报，针对项目重要阶段向双方项目领导定期汇报，了解项目总体进度及重大风险；项目成员采用合同约定方式进行固定，不得中途换人。4）项目计划制定了明确的项目计划，严格按进度推进。4．信息化主要效益分析与评估4.1信息化实施前后的效益指标对比、分析整车智慧仓储管理系统i-VWMS全面上线后，在当前作业场景下，总体操作效率提升15%左右，随着作业均衡性、业务量的提升，操作效率将进一步提升，可达20%以上。通过数据积累和分析，效率提升率主要受当日作业量和任务链接率两大因素影响，即操作量越大、任务链接率越高则效率提升越明显。①当日作业量：受限于主机厂近期产量低、发运量少的原因，导致不能有大幅提升。②任务链接率：主机厂下线量不均衡（部分时段收车量少或无车收，只能安排单独出库返修）；收车和出库任务比例不对称，多数情况前半天能完成当日出库任务，导致后半天仅有收车任务而影响任务链接率。基于以上，后续会跟主机厂持续对接探讨，进行作业流程和模式优化，使效率提升最大化。同时基于整车智慧仓储管理系统i-VWMS的设计，优化了项目组织架构与职能职责，实现了人员精简和管理效率提升。设立了中控中心，优化后项目科室由6个精减为4个，所需管理人员及操作工可精简19%，在当前产能下合计精减人员19人，年节约人力成本140万元。整车智慧仓储管理系统i-VWMS系统共计投入395.9万元（包含硬件），按每年节约人力成本140万元计算，预计3年可收回成本。4.2信息化实施对企业业务流程改造与创新模式的影响通过整车智慧仓储管理系统i-VWMS实施和上线应用，与业务流程的融合贯通，作业模式的创新应用，有效提升了整个仓储管理作业的效率，降低了运营成本。4.3信息化实施对提高企业竞争力的作用i-VWMS系统的建设改善了原有VDC系统功能的缺陷，加强了系统灵活性，同时实现了场站智能化管理，能够满足客户日益增长的信息需求，提升了客户的满意度，也创新的研发应用了仓库作业智能调度、智能链接、智能化库位和交通车分配，在行业具有领先水平，有效提高了公司在行业仓储领域的竞争力。5．信息化实施过程中的主要体会、经验与教训，推广意义5.1主要体会、经验本次项目实施时间紧，任务多，模式新，创新足，引导了整车仓储操作流程变革。项目前期对系统供应商调研和选择，软件产品选型，PDA硬件选型等方面花费较多的时间和精力，同时也促成了后续项目的顺利开展。同时在项目对标分析方面也做了大量工作，为项目的创新和高质量实施奠定了基础。一是在行业对标，一汽物流和捷富凯物流：主要对标了上线时间、系统功能模块、系统覆盖范围、PDA硬件使用情况、智能调度算法应用和操作可视化管理等方面；二是供应商间对标，对标了G7、安塔卫、唯智、曼哈顿、锐特、联合利泰、恒拓、启明信息等多达10家软件开发供应商，通过对注册资金、团队情况、项目实施、汽车物流案例、仓储项目经验、产品情况/软件许可、调度算法、可视化场站展示方案、定位方案等十几项关键指标逐一进行调研，挑选出3家意向供应商并进行深入调研，整个调研周期前后长达1年。最终选择了行业内综合实力较强的唯智信息技术（上海）股份有限公司进行整车智慧仓储管理系统i-VWMS项目的联合开发实施。5.2推广意义本项目在模式、运营管理、推广方案等都有创新提升，具备良好的推广示范意义：（1）引入资源池管理模式，实现任务智能调度，效率提升；（2）实现库房库位、人员可视化管理，简化运营管理；（3）支持快速建仓，提高自主实施，实现降本增效；（4）引入PDA设备，基本实现库房无纸化管理。6．本系统下一步的改进方案、设想，以及对物流信息化的建议6.1下一步计划（1）对库房投放AGV设备，完善优化AGV设备系统，并与i-VWMS系统完成对接；（2）对无人机实现的巡库盘点，规划i-VWMS系统与其信息接入的技术策略；（3）未来在无人驾驶技术成熟后，研究无人驾驶技术和信息与i-VWMS系统的融合应用；（4）AI深度学习（自我学习，VR虚拟显示技术，场景模拟，技能培训）的运用，通过大数据分析，有效预测每日驾驶员及交通车资源需求，提前对任务及资源瓶颈进行预判并处理；（5）通过i-VWMS系统数据沉淀和流程成熟度提升，推进仓储动作的专业化与标准化，分解仓储操作动作，减少仓储操作时间，实现标准化，达到最优值。6.2对物流信息化的建议（1）物流企业在实施信息化时，要同步考虑对流程的优化再造，不要拘泥于对传统流程的改善，应加入对先进生产方式、先进物流设备的思考，以实现信息化系统对企业未来发展的支持。（2）在实施前信息化项目前，要站在行业的视角对信息化系统进行顶层设计，不局限于本企业，提高系统的技术领先性、可复制性，以打造行业级的信息化产品为目标，推动整个行业信息化能力提升和应用。（3）在整个信息化建设过程中，要注意参照国家和行业标准进行设计应用，对未形成标准的需要协同相关方统一认知并形成标准，避免未来在多方协同应用过程中出现的数据不统一。