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2015年7月世界级企业的变革之路干部管理干部的使命与责任干部的要求和标准干部的使用和管理干部队伍建设干部存在的理由和价值,既“干部为谁创造价值”、“创造什么价值”干部“是什么”（TOBE）和如何衡量如何将合适的干部选拔配备到合适的岗位，通过干部的在岗管理和使用，为客户创造价值如何提升干部能力，为公司业务持续发展源源不断提供优秀的干部资源干部管理--干部的使命与责任干部担负公司管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，带领团队持续为客户创造价值，支撑公司商业成功和长期生存。管理的过程就是践行和传承公司文化和价值观的过程①干部要担负起核心价值观的传承②聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长③开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益④开展组织建设、干部管理和团队运作，实现组织整体作战创造客户价值聚焦客户的挑战和压力，提供有竞争力的解决方案和服务以客户为中心的组织、流程、制度及企业文化，贴近客户，快速响应客户需求干部管理—对干部的要求长期艰苦奋斗敬业精神、奉献精神始终保持使命感和危机感，惶者生存自我批判精神开放、妥协、灰度•没有奋斗意志和干劲，不能做干部•思想上保持奋斗，不惰怠•以客户为中心，创造客户价值•敬业精神：有高度的责任心，敢于负责，持续改进•献身精神：组织利益优先，不斤斤计较，勇于拼搏•使命感：积极创造组织的造血功能，让企业有旺盛生命力•危机感：积极思考如何不断创造客户价值，让企业持续活下去•自我批判是一种扬弃，目的是不断进步，不断改进•只有坚持自我批判，才能真正倾听客户，持续管理改进•开放：以积极和包容的心态向业界和周边学习，接纳不同思想和观点，保持成长张力，找到持续更新的目标•妥协：根据环境和不同发展阶段，作出权衡，合理取舍，寻求多赢•灰度：因地制宜，在对立统一中寻找最适宜的解决方案，实现各要素之间和谐与均衡干部管理—干部标准核心价值观是衡量干部的基础；品德和作风是干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；能力（决断力、理解力、执行力、人际理解力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素责任结果好，但能力不足的干部，本人要多学习，在实践中提升能力；不能提高能力的，要心态平和地接受一般性的工作岗位选拔品德好、认同公司文化，责任结果好，有领导能力的干部责任结果不好，能力不足的干部，要予以淘汰有能力但责任结果不好，不能提拔为干部，避免造成虚假繁荣。他们要转为普通岗位通过做具体工作，将好的能力转变为好的责任结果高中低高中绩效（责任结果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）品德与作风核心价值观干部的使用与管理干部选拔干部配备干部考核干部激励合适干部合适岗位在岗管理和使用赋予优秀干部更多职权和机会保留胜任干部不合格干部调整干部要求和标准业务组织和需要绩效目标公司价值分配导向干部管理分权制衡与监察干部管理机制干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡优先在成功实践和成功团队中选拔干部典型场景和事件更凸显干部在干部要求和标准方面的符合程度坚持优先在典型场景和事件中选拔干部的导向，有利于树立干部导向，激发干部冲锋优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部赛马文化1234干部考核与激励强化以责任结果为导向的价值评价体系，促进干部持续以客户需求为导向，创造客户价值干部考核干部的使命与责任履行干部在使命与责任履行过程中产生的责任结果和关键行为过程是干部考核的依据正向激励组织权利、机会经济利益负向激励不合格干部调整干部考核干部激励干部管理—分权制衡与监察保证干部在选拔、配备、考核、激励等方面的全面性、公正性、客观性，避免单方面决策的片面性、倾向性分权制衡建立威慑系统，使干部既可以放开手脚开展工作，而又不越轨干部监察干部管理—分权制衡之三权分立负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有建议否决权促进公司过程成长中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权/弹劾权干部监察建立威慑系统，“惩前毖后，治病救人”导向品德诚信问题、腐败、惰怠简单粗暴、明哲保身、捂盖子不负责任、牢骚太盛范围落实与推行干部管理三权分立优化机制，发挥委员会主任和流程OWNER等对干部选拔、任用和激励的作用，强化党委等监察机构对干部弹劾与监督的作用制度与程序20%周围人的影响10%传统培训70%工作实践领导力提升干部培养：在实战中成长领导力的提升的关键：实践+反思干部培养的举措干部轮换：跨部门的大循环和部门内的小循环相结合周边锻炼360度反馈集中培训担任管理类课程兼职老师，讲师、思想导师由公司各部门有丰富管理经验的管理者担任继任计划：后备队培养国际化：海外代表处、研究所作为干部国际化的培养基地组织演进军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢?所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间环境下，达成规定的目标和任务。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》（冯仑）军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约组织基地化组织演进游击队组织：喜群居、吃杂食功能性组织，直线职能组织：文件投入处、市场技术处、狼狈组织计划（强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈））、部门墙流程型组织：矩阵组织、跨功能团队、项目组运作、管理体系建立；重装旅、架子师、战略预备队、战训结合；一点两面三三制、戚家军特种部队化组织：办事处铁三角、班长的战争、少将连长；一线呼唤炮火，后方全力支持，让听得见炮声的人来呼唤炮火，让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、威胁的响应速度组织演进金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀克服传统的呈金字塔型层层设置的组织中由于决策权力层层向上收敛而导致响应速度缓慢的弊端，大胆改变业务指挥的决策重心和权力分配机制，以正确定位不同层级组织对“战争、战役、战斗”的指挥责任组织演进传统的金字塔型组织结构、逐级向上收敛的决策模式不利于捕捉机会，更不利于对市场变化做出及时反应。要将传统的由高级长官指挥作战的方式转变为“班长的战争”，但这绝不是班长们的孤军奋战，要依靠强大的信息网络，前方后方一同作战，在这种新的作战方式之下，“元帅们”远隔千里运筹帷幄，把握战争的格局；“将军”和他的参谋们制定战略，储备调配资源；而“班长们”则要能准确判断，及时反应，调动资源，灵活机动地解决战斗。这种作战方式不仅仅要求上级指挥官对战略方向的正确把握，还要求平台部门对于一线作战组织有效的支持，更要求对一线的班长们的信任与授权；一线的班长们，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是“班长的战争”。与此同时，它也要求明天的班长们不光是有攻山头的勇气，还要具备今天团长、师长、甚至将军的视野与判断力，胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。这些都是我们在变革组织运作方式时必须解决好的问题组织演进为了实现“班长的战争”，我们要适应信息化社会的发展，对现有组织的金字塔型的组织结构和组织运作方式进行适度优化，一方面要改革责权分配机制，在合理制衡、有效监督的基础上，对合格的一线指挥官基于其岗位责任，充分信任，大胆授权，使责权真正对等，使整个组织的运行重心更低；另一方面要根据责任、业务难度和贡献正确评估岗位价值（职级），提高他们的待遇，使“少将连长”“少将班长”成为支撑新形势下组织运作的重要干部政策，提高一线指挥官群体的能力，吸引更多资深、有成功实践经验的人才长期在一线工作组织演进公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。将激励机制从基于上级评定的“分配制”逐步转向“获取分享制”，强调打破平衡、拉开差距，改变过去过于强调均衡的激励体系，使各级组织和员工从关注分配转变为关注如何将饼做得更大，多挣多得、多劳多得目录为什么变革变革变什么如何变革变革变什么？•利益•职责•权力•观念•行为•……变革在基于文化与核心价值观的基础上，改变了业务运作的模式业务运作的模式基石：公司的文化和核心价值观流程组织IT人的观念、意识、行为利益的再分配示例：华为的变革是在华为核心价值观的基础上，确定变革构想运作成本低优先满足客户需求服务好质量好为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力！战略以客户为中心核心价值观我们未来的生存靠什么？客户为中心基于客户需求导向进行产品投资决策和产品开发决策在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性IPD：IntegratedProductDevelopment，集成产品开发以IPD为例：其目标为践行华为核心价值观，支撑战略实现质量好服务好运作成本低优先满足客户需求IPD：改变了产品开发模式（三个转变）市场/客户导向跨部门团队依赖管理体系技术导向研发单一功能部门依赖英雄过去现在以客户需求为导向，将产品开发作为一项投资来管理，从商业成功的角度看待产品开发市场管理流程决定“做正确的事”，IPD流程实现“正确地做事”IPD流程是结构化的（阶段、DCP、TR），均衡且富有活力跨部门团队（1个IRB、N个IPMT、几十个PDT），产品开发不再是研发部门的事IPDIPD：改变了产品开发的观念、意识、行为可重复可预期可信赖目录为什么变革变革变什么如何变革在有效开展变革方面的困惑及挑战？依靠顾问，效果不理想千头万绪，不知从何处开始选什么样的人参加变革变革的推行落地变革阻力……%公司36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%缺乏IT集成部门墙/缺乏打通的流程视图缺乏组织变革计划项目范围扩展/不确定变革缺乏紧迫性赞助人支持力度不够不切实际的期望项目管理混乱员工的抵触项目团队技能缺失变革项目失败的原因是什么？CIO调查反映，与人相关的问题往往是影响变革成败的主要因素企业开展的各种管理变革，只有8％能够取得成功有效的变革管理方法：减少绩效下降的深度和广度时间绩效变革前变革中变革后变革管理方法步骤一：形成变革紧迫感步骤二：建立变革指导委员会步骤三：描述变革愿景，制定变革战略步骤四：传播改革设想步骤五：消除阻力，授权行动步骤六：创造短期的收益步骤七：深化变革、固化成果步骤八：融入企业文化及制度变革方法论：八个步骤有效指导变革步骤一：形成变革紧迫感•从客观和主观上，公司都需要一场变革•我们要缩短产品开发周期，加强资源配置的密度，要提高产品的先进水平和质量水平•IPD关系到公司未来的生存与发展•就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉•和业界最佳相比，华为的产品开发周期长，研