k公司的绩效考核案例

K公司的绩效考核案例组员：郭小凤梁曼茹邵晓娟钟艳媚知识背景绩效定位绩效沟通绩效评价指标绩效评价主体的选择和对象的确定绩效结果的应用和反馈主要内容背景介绍K公司的绩效考核实施概况绩效考核的具体操作领导和员工对公司绩效考核的反应绩效考核存在问题的原因分析解决的建议方案背景介绍K公司是成立于50年代的国有企业，总公司本身没有业务部门，只设了一些职能部门，总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。但是由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。现在该公司正着手从管理上进行突破。绩效考核工作是K公司重点投入的一项工作。K公司绩效考核概况由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组考核内容包括：被考核单位的经营管理情况；被考核者的德，能，勤，绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成，政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行讨价还价的过程。具体操作人事部门具体负责绩效考核制度的制定和实施。在原有的考核制度基础上制定出《中层干部考核办法》对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。对于一般员工的考核方法一般员工的考核由各部门的领导掌握子公司的领导对于下属的业务人员的考核通常会是从经营指标的完成情况来进行（该公司所有的业务员均有经营指标的任务）对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均有各部门的领导来进行评价领导和员工的反应第一年：员工和领导都觉得很满意。第二年：员工和领导已经丧失了第一次时的热情第三、第四年：这种考核方法已经流于形式，员工都失去了积极性。why??这种考核方法为什么那么快就失去了员工和领导的支持了呢？原因分析：绩效考核定位不当绩效考核指标和周期不科学绩效考核的主体和对象不恰当绩效考核与其他工作的衔接不好绩效考核定位该公司的绩效考核定位模糊，主要表现在将绩效考核等同于绩效管理考核缺乏明确的目的绩效考核指标指标单一，在任务绩效方面仅仅从经营指标一项去衡量部门领导对下属非业务员工采用评价性的描述，缺乏客观性考核周期单一绩效考核的主体和对象没有确定好考核者和被考核者的关系考核关系和管理关系不一致绩效考核与其他工作的衔接缺乏与员工沟通，工作的目标缺乏员工认同，参与度不高绩效结果没有按照事先的方案说明与人事的升迁、工资的升降挂钩没有进行绩效面谈，制定工作改进的方案建议解决方案对领导和考核者进行培训，正确定位绩效考核目标确立全面、合理和权重恰当的指标选择恰当的考核周期做好考核期开始时的工作目标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作，旨在绩效的改进