第四章-企业战略与人力资源战略

第四章企业战略与人力资源战略1.战略管理理论的发展：企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。第一节企业战略时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080战略管理理论“丛林”学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化学派产业分析为基础的竞争战略理论波特90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理古典战略管理理论竞争战略理论核心竞争力战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔2000环境学派结构学派安德鲁斯以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型——SWOT分析该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。一、古典战略管理理论第一节企业战略优势-Strengths劣势-Weakness技能或者重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的品牌声誉使公司能获得竞争优势的成就或者属性强大的联盟或合作公司缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的有形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的组织资产在关键领域里竞争优势正在丧失机会-Opportunities威胁-Threats进入新的地域市场或者产品市场扩展产品线宽度，为更大的客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务前向或者后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到业务萧条或经济周期冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯劣势优势机会威胁扭转型战略防御型战略增长型战略多种经营战略机会-O机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n…………………………………………优势-S优势-S弱势-W弱势-W威胁-T威胁-T优势项目优势项目弱势项目弱势项目利用机会克服弱势利用机会克服弱势减少弱势回避威胁减少弱势回避威胁利用优势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会发挥优势利用机会SOSOWOWOSTSTWTWTSWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位；但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可二、波特的竞争战略理论第一节企业战略二、波特的竞争战略五力竞争模型三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势)价值链理论钻石理论产业群理论ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手购买者讨价还价能力替代品的威胁潜在进入者的威胁波特的五力模型供应商讨价还价能力二、波特的竞争战略理论二、波特的竞争战略1、成本领先战略（CostLeadership）2、差异化战略（Differentiation）3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus）竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。价格领导优势往往通过经济规模来实现。竞争优势第二战略：差异化实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。竞争优势第三战略：聚焦集中实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。两个变形：集中成本和集中差异化。ThreatofNewEntrants二、波特的竞争战略理论根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可采取尽可能地将自身经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己市场地位与竞争力。基本活动价值链分析支持活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应基本活动钻石模型波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个因素：生产要素―包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件―主要是本国市场的需求。相关产业和支持产业表现―这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业战略、结构、竞争对手的表现。这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会无法控制，政府政策影响是不可漠视的。1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。第一节企业战略三、核心竞争力学派核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“核心能力”的修正定义)。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则.——蒂斯、皮萨诺和舒恩(1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性.——埃里克森和米克尔森(1998)核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变.——麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力.——李悠诚企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难模仿性(Inimitable)第四，组织化（Organized）核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。2、核心能力的特征及其战略意义企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。核心竞争力是“组织中的积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的知识”；充分有效地利用资源的方式有五种：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。三、核心竞争能力理论第一节企业战略人力资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式。人力资源战略分析方法有两种：建立在雇主——员工交换关系基础上，即从劳动力市场的观点来考察建立在雇主监督、控制员工绩效的基础上本节将考察利用上述人力资源战略分析方法建立的人力资源战略模型和综合模型。第二节人力资源战略的选择这种人力资源战略分析有两个假设：雇主把员工看做资产还是不变成本员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。反之，如果员工关系是外部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做成本。雇主如果认为劳动力成本降低了自己的收入，就可能根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。一、建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略第二节人力资源战略的选择1、奥斯特曼的战略模型技能战略;第二种战略;产业战略;工资化战略2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型市场战略;内部战略;中间道路（介于市场战略与内部战略之间）3、贝荣和克瑞普斯的战略模型内部劳动力市场战略;高承诺战略;混合战略。第二节人力资源战略的选择一、建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略特别强调企业战略与人力资源战略之间逻辑关系，指出：二者相互协调比不