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人力资源战略与规划教育部面向21世纪人力资源管理系列教材第一章导论本章重点–人力资源管理面临的挑战–人力资源战略与规划的发展阶段–人力资源战略与规划的概念–人力资源战略与规划的意义–人力资源战略与规划的一般过程教育部面向21世纪人力资源管理系列教材人力资源战略与规划第一章导论•本章结构–引导案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划–1.1人力资源战略与规划的产生和发展–1.2人力资源战略与规划的概念–1.3人力资源战略与规划的意义、作用和过程1.1人力资源战略与规划的产生与发展•1.1.1人力资源战略与规划产生的环境–不断变化的人力资源环境•经济全球化•高新技术的迅猛发展•竞争焦点变化1.1.1人力资源战略与规划产生的环境•（一）不断变化的人力资源环境–经济全球化•全球化的视野和技能•全球各地不同的文化（宗教、风俗等）•全球共享信息、技术、经验和知识•全球共享资源和能力•构建全球网络•战略全球化，行动本地化1.1.1人力资源战略与规划产生的环境•（一）不断变化的人力资源环境–高新技术的迅猛发展•通信•计算机•互联网络•新材料•新能源•·······视频会议·网络营销·管理软件（ERP、CRM、PDM等）·权力分配·反应速度·灵活性1.1.1人力资源战略与规划产生的环境•（一）不断变化的人力资源环境–竞争焦点的变化•为顾客创造价值•让顾客满意及高兴•环境保护•低碳经济•循环经济1.1.1人力资源战略与规划产生的环境–不断变化的人力资源环境•经济全球化•高新技术的迅猛发展•竞争焦点变化竞争新规则应对竞争新规则•对于个人而言–不断学习，更新知识存量，提高能力。–持续进步与成长•对商业组织而言–全球化的视野和思维–全球化的战略，本地化的行动–重构企业文化和结构–重构全球价值链1.1.1人力资源战略与规划产生的环境•人力资源管理面临的挑战：传统的HRM战略HRM(SHRM)人力资源管理面临的挑战•传统的HR管理–作业方面•考勤，薪酬，福利，•业绩评价•总务和行政工作–战略方面•制定HR政策及执行•选聘中高层主管•员工教育、培训、职业生涯规划人力资源管理面临的挑战•战略HRM–传统HRM的战略方面•制定HR政策及执行•选聘中高层主管•员工教育、培训、职业生涯规划–参与企业战略制定–领导组织变革–建立竞争优势？传统HRM的作业方面的工作由谁去做？1.1.1人力资源战略与规划产生的环境•美国会议委员会的研究结论：调查314家企业，访谈126位资深HR主管•人力资源管理面临的挑战–职能导向战略导向–内部重点顾客重点–行政管理咨询者–行动驱动价值驱动–以行动为焦点以效果为重点1.1.1人力资源战略与规划产生的环境•人力资源管理面临的挑战–视野狭小视野广阔–传统方法非传统方法–互不信任合作伙伴–集中决策分权决策–基于行为解决问题1.1.2人力资源战略与规划的发展•人力资源战略与规划的萌芽阶段–资本主义发展的早起，劳动力相对过剩–雇主对企业的人事管理简单、任意、非系统化•人力资源战略与规划的产生阶段–19世纪末期起，标准化生产、科学管理开始出现–无系统的战略与规划理论–重点只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率1.1.2人力资源战略与规划的发展•人力资源战略与规划的发展阶段–20世纪60年代后，企业人力资源战略与规划的重点放在人才的供需平衡上–20世纪70年代后，“人力资源”（humanresource）被广为应用，取代了“人力”（manpower）。对人力资源战略与规划的看法已经非常系统和成熟，认为它不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、人力资源预测和规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面1.1.2人力资源战略与规划的发展•人力资源战略与规划的成熟阶段–背景：•反思多元化战略•缩减企业规模•绩效工资•职业生涯规划1.1.2人力资源战略与规划的发展•人力资源战略与规划的成熟阶段–20世纪80年代，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等–人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成–IBM、GE的领导力培训与开发计划1.2人力资源战略与规划的概念•1.2.1人力资源战略(一)企业战略•就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标定义企业的宗旨和使命考察企业经营的外部环境评价企业的优势和劣势确定企业的发展战略目标制定企业战略行动方案SCP和RBV:两种战略思维模式企业制定和实施战略有两个基本目的：1.获得高于平均水平的投资收益率；2.创造持续竞争优势产业组织思维模式(IndustrialOrganizationModel)•企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。•以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿;4.管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。基于资源思维模式（RB模式）•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。•以上观点的经济学假设是：1.由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的;2.竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;3.行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产;4.一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力两种战略思维模式的思维逻辑IndustrialOrganizationModelResource-BasedModel环境研究•一般环境•行业环境•竞争环境识别有吸引力的行业•该行业有潜在盈利能力战略制定•能取得竞争优势的战略资源与能力•所需资源与能力的开发与获得战略实施•行动计划资源•输入资源能力•整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势•核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业•高于平均水平的投资权益率战略制定和实施•实现竞争优势的战略企业资源、能力和竞争优势基于资源观点（Resource-BasedView）核心能力（核心竞争力）的识辨竞争优势的来源基于资源的观点(RBV)+有形资产无形资产潜在能力核心能力(核心竞争力）竞争优势+TangibleAssetsIntangibleAssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitiveAdvantages资源（resource)资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产有价值的有形资产实物资产•有工艺价值的厂房与设备•在黄金地段的房地产•世界范围的分销设施•自然资源矿床•现金人力资源•有经验，有工作能力的技术工人•在关键领域有专长的专业人士•已被激励的员工士气•管理上的技巧•长期积累的行业经营经验组织资产•有保证的质量控制系统•有专利保障的工艺技术•关键产品专利•产权•有一群忠诚的顾客•优良的资产负债表和审计能力•内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网•CAD与生产系统•通过互联网的业务信息系统有价值的无形资产技术创新能力信誉•著名的品牌•良好的声誉•员工的知识及创造能力•员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化•跨国经营公司对各国政府的了解•各管理部门管理人员间的良好工作关系•能够被记忆下来的广告•政府的支持•领导者沟通与鼓舞的技巧例：能力（Capabilities)RBV定义“能力”为企业所需用以有效集合运用资源的技能。例如：冲击GM地位的日本汽车公司，将资源优势集中在成本、质量和快速开发能力上。例如：格兰仕微波炉的的低成本能力。例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：不断降低成本不断提高质量缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中形成竞争优势。竞争力（Competence)或核心能力竞争力在学术上称为核心能力（corecompetence)和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）识辨核心竞争力RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力。（核心能力）战略性竞争平均回报率以上竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力持续竞争优势的判据•稀有的•有价值的•难以被模仿•没有替代品价值链分析核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力知识与技能资源•有形•无形外包核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？资源有价值稀有的难以模仿难以替代竞争结果经营绩效无有有有有有有无无否否否是有/无有/无无竞争劣势竞争均势暂时的竞争优势持续的竞争优势低于平均回报率平均回报率平均/高于平均回报率高于平均回报率关于评价准则的不同归纳资源竞争价值的六点测试不是广泛供应，而是稀有的难以仿制的具有持续性的优势有上乘的价值不可替代的比竞争者相对更好本教材的四点准则难以仿制持续的时间长短上乘的价值不可替代的价值链分析核心能力是战略能力识别核心业务与非核心业务价值链重组——优化配置内部资源，整合利用外部资源。核心能力是战略能力资源能力核心能力能力输入生产过程的资源一种战略能力非战略资源能力资源整合形成一组能力输入满足持续竞争优势的判断重点强化资源取舍外包（Outsource）采购与外包外包——“利用外部的代理机构来完成过去由公司内部处理的问题”。——“把计划、管理和某些职能部门的业务交给独立的第三方来执行”。企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力竞争优势的来源竞争优势来源于企业的资源与能力的结合竞争优势来源于当地的环境竞争优势来源于变革性创新核心能力（核心竞争力）的观点1.基于知识和能力的核心能力观点核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：洞察能力/预见能力一线执行能力核心能力是组织中的集体知识，尤指协同不同的产品生产技能，以及多样化的技术进行集成的知识。核心能力（核心竞争力）的观点2.基于资源的核心能力观点资源有价的三个前提条件需求：资源是否生产出顾客所需，并乐于购买的产品/服务资源是否有利于形成市场上的竞争优势资源是否可以为顾客提供更有价值的替代品稀缺性：该项资源稀缺吗？该项资源难以复制吗？可获得性：利用这些资源可以盈利吗？稀缺性获得性资源有价需求核心能力（核心竞争力）的观点3.基于运行与制度的活动系统强调活动环节组成上的整体性与相关性4.……核心能力（核心竞争力）例新产品的开发能力更好的生产技巧与能力提供给顾客更好的售后服务的能力对顾客需求的快速反应能力在不断降低成本过程中，提供一流产品性能的能力重组能力比竞争者更快的产品设计能力一流的库存管理系统强有力的市场营销及采购能力和技巧在独特的技术上