M公司培训案例分析

M公司培训案例分析M公司培训案例分析M公司基本情况介绍M公司人力资源开发现状M公司培训体系现状M公司人力资源培训体系存在的问题M公司人力资源培训体系存在问题的成因分析M公司人力资源培训体系方案再设计M公司基本情况介绍M公司创建于1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体技术达到世界领先水平。该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿大UBC大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作关系，公司从2003年11月到2006年04月共有氟哌利多、氯化琥珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸托哌酮、尼可地尔等14个产品通过了GMP认证，并且获得GMP证书。美托拉腙、氟哌利多等产品在2000年3月通过了美国FDA检查。根据ICH及《药品生产管理规范》要求，M公司原料厂能进行各种化学原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群；钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚；甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因；盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。M公司人力资源开发现状M公司组织结构图公司人力资源基本情况M公司组织结构图公司人力资源基本情况公司人力资源基本情况M公司培训体系现状M公司现有培训类型新员工入职教育培训在职培训特殊培训M公司培训体系Swot分析新员工入职教育培训一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培训效果大打折扣。在职培训是结合员工所从事的工作需要，主要对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训，目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训练，课堂的单向教学方式，难以达到互动，同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制，一方面由于在职培训没有正规学历，另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此员工在接受在职培训的积极性不高，从而失去学习的积极性。特殊培训特殊培训包括出国培训、在职研究生(博士)学习、其他公司认为有必要的研修或者培训项目这几部分。在资料分析中，发现公司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对于30岁以下，这批青年职工的培训不够重视，这对于提高企业的学历结构，更新职工的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企业未来发展。从而导致07—08年度员工流失现象大幅增加。M公司培训体系Swot分析M公司人力资源培训体系存在的问题缺乏规范合理的培训计划没有对员工进行培训需求调查培训形式、内容过于单一缺乏合理的培训激励机制缺乏健全的培训评估机制缺乏规范合理的培训计划人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。没有对员工进行培训需求调查M公司虽然做了培训计划，但是却没有针对性的对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训想法及计划，各部门也未重视工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。培训形式、内容过于单一培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化；而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时，部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排，特别是对于高级技术的培养不够重视。缺乏合理的培训激励机制合理的培训激励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，在M公司中，我们看不到对于人力资源培训方面的激励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开发的积极性，导致培训流于形式，无法收到预期培训效果，而且这个也是近一年来企业人员流失的重要原因。缺乏健全的培训评估机制作为培训管理部门的人力资源部只是重视形式即是不是举行了培训，却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。“没有调查就没有发言权”，没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。M公司人力资源培训体系存在问题的原因缺乏程序化、系统化的制度培训控制不力，应付了事培训方式落后，实践性差培训师资不足，效果不好缺乏程序化、系统化的制度企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益，忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到学以致用。培训控制不力，应付了事企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。培训方式落后，实践性差培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有56％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训设备的调查中发现，有近35％的技能培训设备已经老化，需要淘汰，有近45％的技能培训设备需更新换代。目前来说M公司培训方式仍沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从M公司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠缺，互动式的培训过程尚须加强.培训师资不足，效果不好实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。M公司人力资源培训体系方案再设计再设计的指导思想再设计的原则再设计流程新的培训方案新方案实施的保障系统新方案实施效果评估再设计的指导思想(1)依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断的行业优势。(2)新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值，保证公司的核心竞争力。(3)坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、层层落实。再设计的原则a．战略性原则要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人力资源做好储备工作。b．长期性原则员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以人为本的经营历年来搞好员工培训。c．针对性原则在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人情况，在培训计划、培训项目的安排