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为什么说互联网教育变革不会始于大型的线下培训机构？总结下来就是一句话，内部改造主观上缺乏动力，客观上不具备足够的条件和sense。销售指标、流程化运作阻隔创新先说主观上，目前大型培训机构业务在很大程度上是靠销售驱动，每个季度需要达到特定的销售指标、甚至教师也要充当销售角色去跟学生和家长推销课程。相比之下，目前铺线在线教育需要投入大量的人力物力，短期之内无法看到效果，单个季度的数字压力让中层管理人员容易陷入以下策略：先把这几个季度、这几年的数字做好、成绩做好以换取晋升、把烂摊子丢给后来者。这种制度从根本上无法鼓励创新。内容无法结构化，产品化程度非常低、用户体验欠佳某知名线下培训机构目前已有数千类课程，已录制的课程数据量更是达到数十TB的级别，但课程的同质化程度很高（因为线下课程需要重复讲、年年需要吸引新客户，销售指标的压力又让团队不得不对已有课程包装酒瓶装新酒，所以课程内容重叠度高）、相应的结构化和产品化程度非常低，要基于这些大量的课程数据做软件服务、线上教学体系的研发非常困难。目前线上教学的整体体验欠佳，该机构在线上卖几千块的课程，学生的完成率只略高于10%。该名同行感慨说，原先他以为免费课程是因为用户没花钱所以黏性和完成率不够，没想到花了钱的课程完成率也这么低。这个数字背后可以延伸出两个原因，一、传统做教育的培训机构缺乏互联网基因，做出来的产品用户不待见，也就是这类机构本身的问题。假若如此，对这些机构而言，前期依赖品牌优势吸引客户并不困难，但要想长期留住用户或许就很困难；二、鉴于Udacity上面人工智能的那门课程实际完成率也就是略高于10%，所以另外一个可能性是，目前用户对在线类的教育产品总体接受度有限，整个市场仍处于摸索和教育用户阶段，这类产品的整个线上体验也有待优化。与互联网团队和公司合作时尚未拿捏好尺度原来有道、百度文库等也找过大型的外语学习平台要他们教研的那部分核心资源，最后都无疾而终。实际情况是，目前线下机构的业务大头还是在线下，他们的核心、排他性资源亦是他们的课程、教案等教学内容，这类机构当前只会把销售、营销的那部分业务（即非核心业务）放到线上，但教研的那部分，包括课程、以及整个教学体系、教学软件设计的那部分，是不会放到线上，或者拉入其他互联网团队参与的，因为这等于是在革他们的命。所以从上面几点总结下来就是，互联网教育变革不会始于大型的线下培训机构。而对互联网出身的团队来说，如果是要搭建平台或者引入内容，目前从大机构切入还非常困难，为这类机构提供技术支持实现产品化，后者的积极性和参与度也有限。相反，小机构和个人原本在传统培训市场就不愠不火、心有余而力不足，从动机的角度来说会更愿意参与这场变革（这一点也是我之前跟另一名教育同行讨论的共识）。另外我们也总结了三点对从互联网出身的团队做教育的看法：沉住气而不是跟风跑教育类产品跟其他类产品不一样，没有那么强的时效性，好的内容生存期也比较长，所以做教育要沉得住气、最重要的是积累。但是，现在做在线教育的团队在很多时候还是以往做互联网产品的思维，过度关注趋势、动向、产品外观形态这方面的东西，今天跟着这股趋势跑、明天跟着那股趋势跑，但不管是跟着哪一块跑，哪一块都做不深、形成不了足够好的态势和调性。好社区甚至比好内容更重要光就线上外语教学这块而言，沪江网校和新东方在线可以说是目前的两个龙头。但朋友跟我说，沪江网校相比新东方在线的市场份额在逐年增长，究其原因是沪江作为一个内容平台原本就是以论坛起家，网校的运维在很大程度上是延续了之前做论坛的遗风，整个社区的氛围很好，所以用户的黏性和参与度很高。做教育很大程度上绕不开政府和学校可以说，目前一些新创的、从互联网脱胎的在线教育团队做事的时候还是toC的思维，对原有的教育产业非常缺乏了解和认知。但事实上，传统教育在很大程度上是toB的，即面向政府和学校的业务，里面的玩法也完全不同（当然，有些团队特意规避政府和院校无可厚非）。我的这名朋友透露说，对高校而言，国家每年都会给他们一个目标让他们把多少钱花出去，所以学校相比toC的消费者在花钱时更大方，对产品和项目也不会有终端用户那么苛刻。当然也不排除，学校拉过来的项目与学生实际的体验还是脱节的。另外，我先前就接触了一个做教育的创业者过来推销自己最新推出的toC业务，他们团队之前一直是为院校做教务系统，典型的toB的业务、日子过得很滋润。在与该名创业者沟通过程中，我能明显感到他对当前的在线教育从行业到产品都认识不足，而这在一定程度上也影射了他们在做toB的时候的思维模式——不需要足够地了解用户和行业，只要了解学校就可以。完！谢谢观赏，转载请注明出处！鸟怒电影网