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PDCA循环及管理工具的应用主要内容1、管理原则和过程2、PDCA的背景知识3、PDCA循环及其特点4、PDCA循环八步骤详解及管理工具运用5、综合演练--活用PDCA管理循环Slide3单元2:PDCA的背景知识Slide4教学互动：把大象装冰箱里的故事如何把大象装冰箱里？Slide5教学互动：把大象装冰箱里的故事P：计划将大象装进冰箱里。D：分三个步骤将大象装进冰箱里，即第一步打开冰箱门、第二步将大象推到冰箱里、第三步关上冰箱门。C：动物园里开会，谁没有来？（大象，因为还在冰箱里面）A：将长颈鹿装到冰箱里面需要几步骤？（举一反三）Slide6PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。天津汉邦企业管理咨询有限公司PDCA的源由Slide7戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.背景知识Slide8戴明和他对品质管理所做的贡献PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。背景知识Slide9日本企业的PDCA意识Slide10单元3:PDCA循环及其特点Slide11理想与现实理想现实→→Slide12PDCA循环分为四个阶段P(Plan):计划,从问题的定义到行动计划；D(Do):实施,行动计划；C(Check):核查，检查评估结果；A(Action):处理,标准化和进一步推广。什么是PDCA循环?Slide13Slide14成功的人士每天都在做PDCA循环今日工作重点是什么？最容易出错的是什么？今日做成了哪几件事？今后需改进什么？Slide15PDCA循环的特点之一：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。PDACPADCPACDSlide16PDCA循环的特点之二：PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。原有水平新的水平PADCPACDSlide17PDCA循环的特点之三：PDCA循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。Slide18PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。PDCA循环的特点之四：DPACDPACDPAC现在水平目标水平更高水平Slide19推动PDCA循环的关键是“处理”阶段------Action。PDCA循环的特点之五：DPACDPACDPAC现在水平目标水平更高水平Slide20解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5s2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA的运转-维持vs改善20天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide21管理的工作职能高层管理中层管理督导人员作业人员改进维持Slide22斜坡球意识Slide23海尔集团—斜坡球定律一是日事日毕解决基础管理的问题；二是日清日高解决速度的问题。Slide24单元4:PDCA循环八步骤详解24天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide25PDCA循环的基本特点PDCA四个阶段直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法、统计分析表七种工具◆分析现状，发现问题；◆执行，按措施计划的要求去做；◆分析质量问题中各种影响因素；◆检查，执行结果与目标进行对比◆分析影响质量问题的主要原因；◆标准化，总结经验，制定标准；◆针对主要原因，采取解决的措施；◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。八个步骤Slide26PDCA循环的八个步骤Slide27PDCA接受任务的流程仔细聆听记录重点静思5W2H复核任务确认5W2H沟通答疑接受任务Slide28PDCA:步步通-推进过程PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环Slide29工具问题陈述5W+2H流程图步骤1：确认问题输入:管理层设定和提出的最初的问题提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的对问题进行切实可行的查找过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事:问题描述–有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何–用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图Slide30计划:步骤1.2收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形教学互动请大家伸出勤劳的双手，给我做一个“人”字。感谢您的合作！Slide32UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表0246810121416EDCABRankingofproblems(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Slide33检查表——收集和组织数据作用•什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?•如何将我们对问题的看法转化为事实？•检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况Slide34排列图——描述问题的相对重要性0246810121416EDCAB各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷0246810121416DCEAB作用•问题的各个部分的相对重要性如何?•问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?Slide35控制图——了解在一个工序中的变异情况作用•在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?•在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?•在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波Vs.异波Slide36用于数据采集及分析的工具–(续)0246810121416181234567891011直方图流程图DEBCGFA其它图形Slide37直方图——描写质量特性数据的分布状态作用•某个具体影响出现的频率是多少?•分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?•超出规格的频率是多少?•考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组距频数Slide38其他图表——分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用•随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?•均值随着时间变化了吗?•结果随时间变化吗？具有周期性吗？•同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图Slide39计划–步骤1.3设定目标和测量方法过程1.根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2.同管理层确认目标目标清晰地界定和确认目标输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论Slide40计划–步骤2分析原因输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因目标寻找可能的原因和确认根本原因过程1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4.对主要原因进行进一步的分析,5why’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why’sSlide41在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图0246810121416EDCABRankingofproblems(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhywhywhyrootcause5Why’s头脑风暴Slide42头脑风暴-----广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估Slide43因果图——描述造成某个具体问题的可能原因作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环Slide44因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销态度不佳采购质量方便计划不周协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求天津汉邦企业管理咨询有限公司441、5W2H：W