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绩效技巧目录页CONTENTSPAGE—2—绩效面谈的目的、要求面谈前的准备面谈内容的设定面谈时的技巧和注意事项面谈后的跟踪辅导过渡页TRANSITIONPAGE—3—1绩效面谈的目的和要求•目的•要求—4—1.1面谈的目的1.面谈的目的评估业绩，即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通。目的一提供指导，结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。目的三改善业绩，即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准。目的二咨询员工的困难和困惑，及时为员工排忧解难，增强员工归宿感。目的四目的—5—1.2意义2.面谈的要求每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。要求过渡页TRANSITIONPAGE—6—2面谈前的准备•面谈提前告知•面谈时间•面谈地点•面谈资料—7—12.1面谈提前告知正式面谈前应至少提前2日告知员工具体面谈时间和地点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填写自评和需要提供的帮助或相关建议。—8—面谈时间22.2面谈时间特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；时间—9—地点3小型会议室或接待室；地点要安静，避免被人打扰；2.2面谈地点—10—2.2面谈资料绩效面谈表绩效得分汇总总结计划面谈资料岗位说明书资料准备1、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议；2、绩效得分汇总：上一考评期内的个人KPI、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标；3、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划；4、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。4过渡页TRANSITIONPAGE—11—3面谈内容的设定•面谈氛围营造•面谈开始前的沟通话题•面谈中的内容清单—12—3.1面谈氛围营造环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；营造轻松氛围—13—3.2面谈开始前的沟通话题感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对员工整体工作业绩的评价…………开始前的话题—14—3.3面谈中的内容清单当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？10分钟-15分钟10分钟-15分钟提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。谈业绩、谈表现、谈困难—15—3.3面谈中的内容清单你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？互相交换自己认为较好的改善措施和方法30分钟左右谈期望、谈目标、谈改善措施过渡页TRANSITIONPAGE—16—4面谈时的技巧和注意事项•面谈原则•面谈的几大障碍•面谈中容易出现的五种角色—17—4.1面谈原则建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。原则—18—面谈的障碍4.2面谈的几大障碍部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会员工不清楚自己的业绩表现到底如何—19—五种角色1.审判官倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.一言堂的长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.3面谈中容易出现的五种角色—20—五种角色4.挑战者给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.报复者心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。4.3面谈中容易出现的五种角色过渡页TRANSITIONPAGE—21—5面谈后的跟踪辅导•面谈效果的评估•结果应用—22—5.1面谈效果评估面谈应该是一个双赢的过程—23—5.2面谈结果应用经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小明：什么事情，经理经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)小明：……于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。失败案例：—24—5.2面谈结果应用经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）小明：小王去年才来的公司，我在公司……经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是……经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；失败案例：—25—5.2面谈结果应用成功案例：经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：可以，到时你带上给你的《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得…小明：…，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，…经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，…经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：……经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是…你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。…小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…—26—谢谢！与员工一起提升绩效！绩效面谈的目标是提升绩效！