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行政院農業委員會臺中區農業改良場農業經營管理顧問專家農企業經營理念如何在新經濟世代中創造農企業組織營運發展農企業巫醫？TheWitchDoctors？「望」、「聞」、「問」、「切」？企業生存的惶恐1995白恩公司調查全球787個公司顯示：25種普遍的管理工具中平均使用12至14種。72﹪經理人相信正確使用後企業較易成功。70﹪表示他們使用的工具中看不中用。1970年前500大美國企業至今僅有三分之一存在。存在的企業害怕倒閉，終日浸沉於各種企管新武林秘笈。您坐在這兒幹什麼？儘管巫醫充斥，事實上許多大師的理論或處方，確有其實用之處，對企業發展是正面的，企業管理學事實改變了企業，也改變了人的生活方式與工作的方法。如何在新經濟世代中創造農企業營運發展，務實研究採用管理學說思想，依現實環境稍加調整改良，或整合或歸零重創新模式，或許可供為農企業組織營運發展之良方。世界企業管理理論思想起落變遷第一階段：是早期的以「泰勒科學管理制為代表」的古典管理理論。第二階段：是30年代以後以馬斯洛等人為代表的「行為科學」及日本「全面品質管理」理論階段。第三階段：是1960到1980年代以波特等「競爭策略」管理為主，研究企業組織與環境關係以及競爭戰略的階段。第四階段：是企業「變革重組再造理論」階段，隨著1980年代資訊網路的普及應用，管理學界提出要在企業制度、工作流程、組織、文化等方面創新。美國企業在1980年代進行了全面的“企業重組革命”，日本在1990年代開始進行“第二次管理革命”。第五階段：是指1990年代開始的管理理論革命，管理學家們認為在資訊時代這一新的環境下，企業唯一持久的競爭優勢，是建立「學習型競爭組織」，並以網絡為基礎的「虛擬組織」是新時代管理的一個重要組織形式。百年來企管大師理論拾穗組織運作策動者須充實的重要理念大師論點拾穗泰勒科學管理（scientificmanagement）理念：生產線馬表管理方式概念藉著設定工作標準及事前規畫，工作流程步驟化，把複雜度減到最低，可以把效率提到最高。戴明博士(W.EdwardsDeming)─品質理念品管制度的施行應採「強硬」手段。品質不良的責任，八五％以上歸咎管理不當，因此高階層應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。改進泰勒科學管理技術，提出十四項管理要點及七種惡疾的療法。戴明全面品質管理（TQM）第二次大戰後，開創「全面品質管理」觀念，幾乎成為除了麥克阿瑟外，最受日本人尊敬之美國人。全面品質管理（TQM）主張第一次就把產品與服務完全做對，而不要等到做完以後才檢查是否有錯。戴明轉危為安（OUTOFTHECRISIS）書中「管理十四要點」重要管理要點：1.建立堅定不移改進產品與服務品質目標，使具競爭力，永續經營。2.以「一開始就製造出高品質」方式，取代大量檢驗稽核工作。3.與事業網路建立長期忠誠與互信的夥伴關係。4.不斷改善品質與生產力，進而持續降低成本。5.擬訂有活力的教育進行在職訓練︰提升員工能力，對工作充分了解並能有效執行。6.消除各部門藩籬︰不論是研發、設計、製造或行銷部門，都應通力合作，形成團隊，共同思考產品在使用上可能發生問題，防患未然。7.組織運作制度不良所造成的，不應一味要求員工。8.全員擬訂自我改進計畫，組織每一分子都投入工作，「完成心態上的轉變」，這是大家的事。杜拉克（PeterDrucker）─「目標管理」（managementbyobjectives）理念：「在杜拉克之前，並無管理學的存在」。推動自我管理概念的理性管理理念。強調企業由上而下付予清楚的目標，但也應讓成員決定如何達成目標。「管理不是管理人，而是管理所要達成的任務」。提出所謂「不創新，即滅亡」有計劃地放棄過去，以變革的組織結構和管理方式執行創新。以往組織裏的資產是它的生產工具，人力勞工被視為成本；現在組織裏的資產是它的「知識工作者」。湯姆．畢德士（TomPeters）組織重組理念與華特曼合著追求卓越（InSearchofExcellence,1982）一書至1990年販賣出500萬冊。「管理風格」或「企業文化」，成為「組織效率成功關鍵因素」。「自主管理」乃企業追求永續的不二法門。每天檢討自己，如何改善明天？力主把權力下放至最底層組織階層，組織至少半年至一年做一次重組。發揮領導力最有效之方法為「走動式管理」波特(MichaelE.Porter)「競爭意識」理念開創「優勢競爭」理論基礎。提出有名的「五力分析」架構：「現有競爭者對抗強度」、「新加入者的威脅」、「對供應商議價能力」、「對購買者議價力量」及「替代性產品或勞務的威脅程度」以測知產業競爭強度與獲利潛力。企業經營者應永保「競爭意識」透過「卡位」、「產品差異化」或「低成本」等方略取得競爭地位。彼得‧聖吉(PeterSenge)「學習型組織」理念使組織成員產生「心靈意念」的「根本轉變」。成員不斷的學習如何來學習。以「系統思考」的修練建立「學習型組織」的鷹架，貫注「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」、「團隊學習」等修練，建構靈活、有彈性、不斷學習創造、具持久競爭優勢的組織。倡導「組織深層變革」：運用自然界定律不斷增強的「成長機制」和「限制機制」交互作用的結果。必須研究對象成長機制的本質，以「機制」成長「機制」去催化「成長機制」成長。並抑制阻礙成長的「限制機制」，來發展組織。變革成功的基本關鍵創造「學習型組織」，讓涉身變革的人都能自動自發全力以赴，且「自我深深關切是否能夠有所改變」。持續變革得以成功，有賴管理團隊改變他們自己對公司、市場、競爭者所持「共有心智模式」過程。組織變革聖經設法讓被改革對象的潛力發揮出來策動者要引導被改革對象發展出系統思考的技巧後，讓他們自己看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結自己下手。如果上述基本學習能力不足，問題無法釐清，判斷無法正確，決策不對，執行錯誤，變革自然面臨先天不足、後繼無力的窘況。因此把學習能力的養成，納入變革行動策略之中，否則被改革對象的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。如何培養組織成長的潛力？組織動不起來策動的法寶是甚？「集體學習能力」（collectivelearningcapabilities）以「集體學習能力」建立起共同的、熱切的渴望（共同之願景），大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出「反思與探詢的深度行為」，才能公開地討論組織營運複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始自主處理「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛神經，為反對而反對抵制改革。第一項修練「系統思考（SystemThinking）」宇宙萬物之間都有一種關係存在而相互牽連彼此互相影響，這種影響通常是輕微而不易察覺的。我們通常習慣把焦點放在系統中的某一片段，而看不清問題的癥結所在，因此就出現了歸罪於外、侷限思考、專注於個別事件，缺乏整體的思考。而系統思考的修練就是要讓我們擺脫思考上的屏障，由看片段到看整體、從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配，是一項「看見整體」的修練。第二項修練「自我超越（PersonalMastery）」鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。意義在於以一種「創造」的觀點來面對自己的生活與生命，而不是對環境被動的「反應」。自我超越是學習型組織的精神基礎，精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。第三項修練「改善心智模式（ImprovingMentalModels）」勿固執，應擇善固執學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。應學習透過反思與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的釐清、反省以及改進我們內在的世界圖像，並且檢視內在圖像如何影響我們的行動及決策。第四項修練「共同願景（BuildingSharedVision）」民主決策專制執行「願景」是一種共同的願望、理想或目標。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同願景」系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。第五項修練「團隊學習（Teamlearning）」旨在透過「深度匯談」（dialogue）的腦力激盪技術，轉換對話及集體思考的技巧，讓組織成員正視自己思維的遮蔽，覺察習慣性防衛的心態，進而面對現實，學會欣賞不同的意見，逐步的凝聚共識，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大智識和能力。（歃血為盟江湖兄弟心）所謂的「修練」（Discipline）「修練」的境界並非是靠強制力量或威逼利誘來達成，而是發自內心的身體力行。組織成員每習得一項修練組織便向學習型組織的理想跨進一步。學習型組織的完整要素：1.持續不斷的（Continuous）2.合作的（Collaborative）3.有關連性的（Connected）4.集體的（Collective）5.創造的（Creative）6.系統存取（Capturedandconfided）7.能力建立（Capacitybuilding）。「學習型組織」小結五項修練之間會互相影響，精熟一種修練，可以幫助其他修練的發展，每項修練都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。引介以上觀念，期盼促進我農企業組織與成員，再成長，再發展。彼得‧聖吉(PeterSenge)對組織願景新看法什麼是共同願景，不是最重要，最重要的是，塑造共同願景的「過程」。在全球各地都有事業的大公司，不一定需要單一願景。可以有很多願景，但真正的挑戰是如何在不同願景中創造和諧且持續發展建立願景的過程。你需要讓人們參與找出人生目標的過程。只要人們認為這是個持續性的過程，就算不是每個人都同意也沒關係。某種程度的衝突是健康的。彼得‧聖吉(PeterSenge)：企業如果想與競爭者真正有所區隔，增加差異化，必須怎麼做？責任感，讓企業脫穎而出重大的改變一開始通常得不到主流認同，是從少數族群醞釀成形。企業透過產品與服務可做到差異化。當然還可透過財務表現來凸出自己。但愈來愈多的企業已不用傳統方式來凸顯自己，而是以責任感使自己脫穎而出。關切當地市場的人民教育水準、政治安定度、社會穩定性以及環境保護，因為這都會影響你接下來十年的競爭能力！韓第(CharlesHandy)─管理哲學大師英國國寶--查爾斯‧韓第(CharlesHandy)，英國當代最知名的管理大師。以「組織與個人的關係」與「未來工作形態」新觀念聞名於世，和彼得‧杜拉克（PeterF.Drucker），分別為大西洋兩岸動見觀瞻的焦點。「變動的年代」(BeyondCertainty)著書提：企業新定位未來結構願景改造構想，即是成「既大且小」弔詭似的聯邦企業體，中央規模盡量小，旨在協調，不在集權，各企業單位有充分自主獨立之管理哲學理念。阿迪茲博士（Dr.IchakAdizes）企業生命週期診療理念20個國家400個組織應用阿迪茲診療法，均獲極大成就。達美樂比薩，7年內年營業額由1億5千萬美元成長至15億美元。獨創「阿迪茲診療法」，「企業生命週期」理論，被公認為是管理理論與實務的經典之作。理念重點：.建立整合型互補團隊，認為完美領導人是不存在的，必須尋找互補管理團隊。成功企業的特質是民主決策，專制執行。寇斯(R.H.Coase)經濟學界大師寇斯(R.H.Coase)提出寇斯定理1991年得到諾貝爾經濟學獎。寇斯定理就是：「在沒有交易成本的世界中，不管財產權的歸屬如何界定，資源的運用效率都是最適的。」因此要有一武功高強之角色，平時不管事只致力消除阻礙協調溝通之交易成本。企業管理理論效果爭議里托（ArthurD.Little）與麥肯錫（McKinsey&Co.）兩家管理顧問公司研究幾百個企業執行「全面品質管理」方案，有三分之二由於無法達到預期目標而宣告失敗。企業執行「企業流程改造」方案失敗率也高達七○％。哈佛的科特（JohnKot