制造企业现场改善理念内容与技法1

制造企业现场改善理念，内容与技法Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba管理的三只眼Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba改善与革新的区别改善革新经常性的活动基于法则的活动本质上是连续的对象是存在的分析的数据的普遍的(谁都进行)价值的提高机会的活动创造的活动本质上是非连续的对象事前是不存在的直感的洞察个人的(由特定的个人进行的)价值的创造革新在企业中的举例:开发什么商品,开拓什么事业,怎样实现新技术等Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba改善与革新的联系互补的联系,两者可以平行进行.通过改善活动可以促进革新.通过革新可以促进改善活动.互通的联系,两者可以次第进行.不积圭步,无以至千里.圭步之始,立千里之志.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场改善圣经--五现主义。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场改善工业化思维程序—PDCA八步法Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba案例说明BPR的失败.-------将流程管理变成日常工作的一部分.JIT的失败.--------JIT如何成功.库存管理精确度的提高.在现场管理中我们•不要革命,要革新.•不要突进的革新,要建立在改善基础上的革新.要求我们•先要胸中有块垒,立定先进理念•次要不采用激进方法,在先进理念指导下循序渐进.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba改善最后一定要落到现场改善吗？所有的企业,都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动:开发,生产和销售.若缺少这三项活动,公司是无法存在的,现场就是指这三项主要活动的场所.现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源.基于以上两点,改善一定是为了现场,并从现场获取信息,在现场改善.基于以上两点,改善都是现场改善,离开了现场不是改善.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场改善就是提升管理的秘方。将改善变成一种生活方式。要在公司内形成这样的态度，精神与风气。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba第二部分:现场改善理念1986年,改善,日本企业成功的奥秘一书出版,改善(Kaizen)一词,已被公认为一种主要的管理观念.1993年版NewshorterOxford收录”改善”一词,该词典将”改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率.)改善一词演变成了英语词汇.今井正明创办”改善研究所株式会社”,并在世界主要国家注册享有独家使用”Kaizen”和”Gembakaizen“的商标权利.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba1：精益的原则与工具之原点。我在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种基本能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案-----大前研一我们要回到制造的原点----丰田章男.精益的五大原则原则运用工具之原点根据客户需求,重新定义价值.识别价值流,重新制定企业活动使价值流动起来依靠客户需求拉动价值流.不断改善,追求尽善尽美.标准化作业三件套.价值流图析VSM单件流超市(看板)全面改善机制Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2：以终为始:现场改善的目的是为了实现精益原则。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2：精益原则的实现步骤。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba3:ToyotaWay14大管理原則4P解决问题（持续改善与学习）ProblemSolving员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）People/Partners流程（杜绝浪费）Process理念（着眼于长期的思维）Philosophy•透过改善已达到持续的组织型学习。•亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。•决策不急躁，以共识为基础，撤底考虑所有•可能选择，快速执行决策•栽培能拥抱并实现公司理念的领导者。•尊重、发展及挑战公司员工与团队。•尊重、挑战与帮助供货商•管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。•建立浮现问题的无间断流程。•实施后拉式生产制度，以避免生产过剩。•使各制程工作负荷水平齐一（平准化）•一出现质量问题，就停止生产（自働化）•使职务工作标准化，已达到持续改善。•使用显而易见的控管，使问题无所隐藏。•只使用可靠的、经过测试的技术。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4：主要的改善观点。改善与管理过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环.品质第一用数据说话下一个流程就是顾客Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.1：改善与管理.日本的管理观点可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准一﹒維持：˙按計劃、按標準行事˙確實執行新標準˙使正常狀態能持續出現二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)˙不斷提昇現有水準管理的主要兩項功能管理的主要兩項功能Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba高層管理中階管理督導人員作業人員高層管理中階管理督導人員作業人員改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為創新和改善維維持持與與改改善善Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.2：过程与结果“改善”是着重在”过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进”结果”必须先改进”过程”.预期的计划成果没能达成.表示其”过程”是失败的.必须确认并改正”过程面”的错误.“改善”是侧重在”过程面”的努力,这是东方的改善形态,恰与西方侧重在”结果面”的思想,形成尖锐的对比.以过程为导向的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如PDCA循环,SDCA循环,QCD的活动,TQM,JIT和TPM.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.3：遵循PDCA循环/SDCA循环。AP改進處置計劃執行查核CDPDCA循環計劃-執行-查核-處置AS維持處置標準化執行查核CDSDCA循環標準化-執行-查核-處置PDCAPDCA循環循環與與SDCASDCA循環循環Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善.所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA的循环.在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题.是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.4：品质第一就质量,成本和交期的主要目标而言,要将质量视为优先目标,不管价格和交期的条件,对顾客具有多大的吸引力,若是产品或服务缺少了质量,仍无法竞争.要实践”品质第一”的理念,需要管理阶层的承诺,因为管理人员经常屈服于交期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.5：用数据说话。“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相.没有确实的资料,就去尝试解决一个问题,与凭借感觉与预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法.收集现状资料,有帮于了解目前专注的地方,以此作为改善的出发点.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.6：下一个流程就是顾客一个真正良好的质量保证体系,就是指在组织内的每一个人,都能认同及实践此一信念:下一个流程就是客户.当组织内的每一个人都能依此”不接受,不制造,不传递”信念实践时,则在外部的市场顾客,最终能收到高质量的产品或服务.品质的三不政策！！！不制造不良品不传递不良品不接受不良品Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba5：现场中心主义。正确的现场与管理的关系.“现场”籍由提供产品和服务满足顾客,管理人员都是为了提供现场必要的支援而存在.“管理”则通过策略的设定和方针展开,以达成现场的目标.一切都是围绕现场而展开.改善的动力”由下而上”和”由上而下”,两者兼备,这就是”现场中心主义”管理阶层的控制现场管理阶层的控制现场现场管理阶层的控制Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场中心主义成功的条件现场管理人员必须承担达成QCD的责任应给予现场充分的自由与教育,训练以便改善管理阶层应该对现场不断提出欲达成的改善目标,但应对其结果加以负责.(而且,管理部门应当协助现场达成目标)管理阶层必须激励员工去完成任务,去感受到以其工作为自豪,逐步灌输员工使命感及成就感.命令者实施者(作业者)改善者要求抵抗命令者改善者(作业者)支援者请求支援支援Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场中心主义的好处现场的需求,较容易被在现场工作的人员所认同.在流水线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.抗拒改变的阻力最小化.持续不断的调整变成可行了.可以获得具实质性的解答.着重在以常识及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.员工开始乐于改善,而且容易受到鼓舞.同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.作业人员在工作时,可以思索改善.为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba6：现场改善的金科玉律。与现场保持密切的接触及了解,是效率化管理生产线的第一步骤.因此,有5项现场管理的金科玉律.1:当问题(异常)发生时,要先去现场.2:检查现物(有关的物件).3:当场采取暂行处置措施.4:发掘真正的原因并将之排除.5:标准化以防止再发生.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba7：现场改善是低成本管理方法。今天的管理人员,时常尝试一些复杂的工具和科技方法,去处理一些可以用常识性,低成本的办法解决的问题.他们必须抛弃用非常复杂,尖端的科技尝试解决日常问题的习性.把一般常识应用到实务中去解决问题.以我的经验概略估计,在现场导入良好的”环境维持”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,有可在降低新数字一半的不合格率,然而,许多经理人员选择了在现场引用统计流程管理和控制图,而不致力于做好清洁厂房,机器设备,消除Muda或标准化.--------------今井正明用分层法,鱼骨图,柏拉图三个工具可以解决现场80%以上的问题.---------------徐明达Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaPage412010年质量表现关键指数（KPI）目标设定↑47%2038NANACompanyQSANumberofNonconformanceinExternalAudit外部审核不符合数量SNC-EA20System系统新增,暂定90%NANANAPQEPQCProcessissueClosedRate过程问题结案率PNCR19↑1%,暂定99%NA98%NAPROD/MEPRODProcessFirstPassYieldineachs